西飞：向服务提供商转型
“我们提出的西飞要成为民用飞机服务提供商的理念，是希望西飞在民机产业的发展上成为包括产品在内的服务提供商，而不只是制造商，我们要用系统的服务而不只是产品来满足客户的需求。”西安飞机工业(集团)公司总裁孟祥凯在接受《商务周刊》采访时开门见山地阐述他供职20多年的这家老资格军工企业正在发生的变革，“这里面首先是观念的转变，然后是商业模式的转变。”
按照孟祥凯的说法，西飞正全力以赴做好公司的服务，力图用西飞的比较优势获取更多的大飞机项目份额。这其中所谓的服务，不是在国产大飞机研制之后的售后和维修等服务，而是自产品研发之初就已经开始，这包括研发的保障能力和服务能力。
“我一直认为，一个好的产品不一定等于一个好的商品。我们信任某个品牌，是由于他们的销售策略吸引了我们，他们的售后服务能够满足我们的需求。”曾经在市场部门工作过较长时间的孟祥凯，担任西飞集团的副总裁后又长时间主管市场营销、客户服务和质量工作。在他看来，好的服务就是满足用户在整个产品周期范围内的各种需求，让用户使用起来毫无忧虑，这种理念在民机上更为突出。
基于服务理念的确立，西飞建立了民机产业的商业模式，构建民机产业发展的六大平台。一是以市场为导向的研发制造平台，二是为用户进行培训、全寿命产品支持和增值服务的服务平台，三是国产民用飞机的示范运营平台，四是解决用户融资问题的金融服务平台，五是保障安全正点运营的售后服务平台，六是包括航线设计等售前服务在内的营销平台。
通过六大平台的建立，西飞创新了国产民机产业的商业模式，取得了民机产业的快速发展。孟祥凯透露，目前，新舟60飞机已经批量进入国际市场，新舟600飞机首飞成功，以进入欧美高端市场为目标的新舟700飞机的研制也已经启动。
“我感觉中国的民用航空制造业要成功，就必须把自己从制造商转化为服务商，用我的服务而不只是产品来满足客户。”孟祥凯说，“没有这种转化，你的产品不可能商业成功。”
改革开放以来，西飞根据环境的变化，不断探索如何打造世界一流企业的道路。虽然到目前为止西飞离这个目标还有相当长的路要走，但它在体制机制改革的道路上留下了坚实的足迹。从单纯的飞机制造商，向飞机服务提供商转变。西飞集团的探索让我们看到了久违了的对航空工业的希冀。
“我们率先实行了厂长(经理)负责制，进行了公司化改造，构建了现代企业制度，完善了法人治理结构。深化了劳动、人事及分配制度的改革，创新了企业的运营机制和管理模式。”谈起变革，孟祥凯总是无比兴奋。
面对航空工业的大整合，西飞迅速对接变革。如今的西飞，已经成为年营业收入超百亿的特大型航空骨干企业，是我国大中型军、民用飞机的重要研制基地。根据内外部发展环境的变化，西飞确立了“建成国内领先、世界一流航空企业，跻身世界先进飞机制造公司行列”的发展愿景，融入新中航“两融、三新、五化、万亿”的战略方针。按照这个战略，西飞将参与到航空工业从体制上改变中国航空工业资源分散的改革之中，利用专业化整合，资本化运作，产业化发展的手段，促成新中航实现在今后9年中保持年收入30%的速度增长，力求在2017年经济规模达到1万亿元，成为全球航空制造业第三极的目标。
“中国航空工业并不缺乏快速变革的能力”
——专访西安飞机工业(集团)公司总裁孟祥凯
《商务周刊》：快速变革能力是否是中国航空工业所严重欠缺的因素？
孟祥凯：我认为，中国航空工业并不缺乏快速变革的能力，也正在进行着深刻的变革，只是由于行业的特点，这些变革并没有为世人所熟知。比如说在改革开放之初率先走出国门，进行国际合作；比如说在国防工业率先进行军工资产整体上市等等。特别是近年来，变革的活力在加强，变革的频率在加快，变革的程度在加深。也正是有了这些审时度势的快速变革所打下的基础，当国家高新工程研制计划下达后，航空工业在短短几年内就打赢了重点型号研制攻坚战，为军队装备了一批高精尖武器。以林左鸣总经理为首的新一届航空工业领导，上任伊始就提出了“五化万亿，富国强军”的战略转型，正大刀阔斧地进行体制机制的深刻变革，中国的航空工业正在经历着前所未有的变化，这些都是值得期待的。
《商务周刊》：具体到西飞，你们在市场化改革上做了哪些探索？
孟祥凯：西飞是最早尝试市场经济的航空企业之一，在1980年代军转民的热潮中，西飞曾果断地提出“民用飞机是最大的民品”，坚定不移地发展运七飞机，在国家政策的支持下，运七飞机一度成为中国民航最大的机群。1992年我们创立了西飞集团公司，是当时国务院首批试点的50家企业集团之一，我们同时成立了西飞集团财务公司和西飞集团进出口公司。我们又发展了一些与航空产业有关联的非航空民用产品，发展了房地产、运输物流、物业管理、酒店等现代服务业，西飞集团进出口公司还是全国最大的船舶出口代理企业。与此同时，我们积极地推进体制机制的改革，使企业更好地按市场机制来运行，按市场规律来配套资源，提高市场竞争的能力。
《商务周刊》：西飞集团公司坚持“飞机为主，多种经营，高科技，外向型”的发展战略，但也有人表示，飞机制造企业应该专业化，您如何看待这一观点？
孟祥凯：这个问题，其实是专业化和多元化发展的问题。所谓多元化是与专业化相对的，专业化包括单行业单品种的单一化、单行业多品种的系列化、多行业单品种的一体化；多元化则是指多行业的多品种经营。无论是专业化还是多元化，都既有成功的案例，也有失败的案例，两者并无优劣之分。选择某一种方式，之所以成功或失败，关键要分析企业的具体情况。纵观国际上的大型跨国公司，在经济全球一体化的今天，多元化经营已成为其生存发展的基础。
需要说明的是，坚持“飞机为主，多种经营，高科技，外向型”是指西飞集团公司的发展战略，其中飞机产业的发展主要由集团的下属子公司西飞国际(12.55,0.21,1.70%,吧)完成，而多种经营则由集团下属的其他子公司完成。而我们所实施的，是“相关多元化”的发展思路。飞机是我们最大的支柱产业，我们肯定要集中最好的资源来进行专业化发展，但我们在飞机领域是单行业、多品种的系列化发展模式，这是由企业和产品的特殊性决定的。我们实施的多元化发展是相关多元化发展：一是在技术上相关，二是价值链上相关。技术上相关，也就是技术相近、工艺相通，可以利用航空工业的技术资源和人力资本较为便捷地进入；价值链上相关，是产业链或资金链的延伸，也可以较为便捷地进入。我们决不贸然进入不熟悉的产业领域，只有具备一定的技术、资金和人才条件，才能够进行新的产业投资，而一旦进入，则必须按照专业化的方式发展。
事实上，我们进入的非航空民品和现代服务业产业，都是遵循这一发展思路。有的产业的发展势头很好，我们正在加大其投资规模，有的产业的发展出现了一些问题，也正在设法解决。
《商务周刊》：您对西飞在国际合作和转包生产两方面的工作怎么看？
孟祥凯：航空工业是高度复杂的高新技术产业，国际合作是航空工业的普遍规律和必由之路，世界上没有哪个国家单独完成航空产品的研制生产。通过国际分工，资源互补，日益成为航空工业发展的模式。在这种模式下，我们既要坚持以我为主的国际合作，加快发展具有自主知识产权的新型号和新产品，同时也要不断扩大转包生产的规模，掌握先进制造技术，提升在国际分工中的地位，不断向价值链的高端迈进，进入风险合作和联合开发领域，从而积聚自身发展的能量。这是我们从事国际合作和转包生产最为深切的体会。