引语：郑州日产用文化演绎着帕拉丁，并致力于用文化塑造一支优秀团队。下面是郑州日产对企业文化的初步探索。
郑州日产汽车有限公司是中日双方合资组建的系列轻型汽车制造企业，成立于1993年3月，是日本日产汽车公司在中国重要的生产基地。现已形成年产6万辆汽车生产能力，资产总值18亿元，其生产的NISSAN D22皮卡在国内高档皮卡的市场占有率已达到54％以上，位居高档皮卡首位。帕拉丁在2003年上海国际车展上荣膺“最引领时尚车型”大奖。
企业的发展由技术、资金、产品、设备、人员等诸多要件组成，但这些要件必须靠有效的管理才能实现最佳配置，发挥最大效能。郑州日产在十年发展历程中，实力不断增强，产品逐步升级，管理的层级也正逐步攀升，尤其在近两年的企业发展中，企业管理的最高层级——企业文化管理得到有效加强。现在，企业文化正逐步成为企业快速发展的动力源，成为统领企业发展各要件的重要力量。
一、文化建设、观念先行
自1997年开始，受中国汽车工业和日本日产形势持续低迷的影响，郑州日产的经营一度徘徊不前。进入2001年，以董事长郭胜利、总经理郭振甫为首的领导班子，调整经营战略，逐步搭建起企业高速发展的管理平台。
任何变革都是一场观念的洗礼。郑州日产在企业管理创新过程中，始终坚持从观念转变入手，用良好的舆论氛围确保每一项管理措施的成功推行。
1、植入变化观念，员工观念洗礼的第一步。
2001年9月——11月，公司分六个测评小组对全公司各部、处、车间共160个岗位近2000人进行了岗位测评，为更科学地进行机构设置、优化人员配置提供技术依据。与此同步，我们广泛深入地开展了《谁动了我的奶酪》一书的学习活动。首先，我们要求每一位员工都必须仔细阅读该书；其次，每个人都必须在阅后结合本岗工作写出心得体会；第三，公司各单位都要组织形式多样的学习宣传活动，促进“变化”的观念深植人心。期间，各单位都反复组织讨论交流活动，很多单位还以文艺演出的方式演绎该书情节，宣扬“变化”理念。同时，政工室制作了大批宣传彩页，在公司各处、室、车间进行张贴，让每个人每天都置身于一种迎接变化、适应变化的氛围当中。
经过三、四个月深入地宣传灌输，郑州日产广大员工的意识理念发生了很大变化：由害怕、拒绝变化，到接受、容纳变化，再到欢迎、适应变化。这个观念转变的过程是艰难的、痛苦的、漫长的。但这为郑州日产走管理创新之路迈出了坚实的第一步，为建设郑州日产特色的企业文化奠定了良好的理念基础。
半年后，我们顺利推行了“全员下岗、竞争上岗”的全新用人机制，初步理顺了郑州日产的组织结构。虽是“全员下岗”，涉及人员近2000人，但“竞争上岗”基本达到了机会公平、过程公正、结果公开的预期目的。期间，也有少部分人到党委、工会申诉，但不足1％，我们靠一对一的思想政治工作很快解决了他们的思想顾虑，使他们顺利进入再就业中心。重要的是，在岗员工的危机意识、创新意识大大提升，公司的精神面貌、工作效率也随之大为改观。
2、主动与团队——绩效管理的意识动力。
在完成人员及结构的初步优化组合后，郑州日产开始引进更为科学的人员管理模式——绩效管理。对于这种管理模式的吸收运用，我们同样是两条腿走路——确保其稳、其成。
首先，我们聘请了咨询专家做专项导入工程。专家从技术方面给予了专业指导，在导入过程中，我们还分层次组织了十几场绩效管理专题培训，并进行了三个月的实战演练。导入、培训、演练的过程，既是技术消化过程，也是观念接收过程。半年后，从管理层到基层员工，对绩效管理均有了一个相对深刻地理性认识。
其次，进行观念培养与意识养成。绩效管理着重培养员工的主动意识和团队意识，主要通过层级管理实现。
为达到上述目的，我们借助于对两本书的观念吸收：一是《致加西亚的一封信》，它告诉全体员工，要学会服从上级的安排，始终抱着忠诚于公司的信念，主动去克服工作中出现的任何困难，直至完成任务；二是《圣杯的故事》，这个故事让广大员工尤其是管理者认识到，团队的力量让我们无往不胜，只有合作才能双赢，一枝独秀不是春，万木葱茏才成林。这些观念的植入为绩效管理正式实施发挥了良好的推动作用，使员工的工作状态悄然发生变化：被动变主动，工作效率有效提高；推诿扯皮变沟通协作，部门间的边缘职能有效加强。
变化、服从、主动、团队等观念为郑州日产的管理创新初步奠定了意识基础，有效发挥了在企业变革中思想政治工作“统一思想、提高认识”的基本职能，并逐步形成了郑州日产价值观的雏形。
二、郑州日产价值理念的形成
价值观的形成，需要相当长的时间。郑州日产结合企业发展的特定理念需求，逐步建立并不断完善公司的价值理念体系。
1、针对公司价值理念的现状，初步建立我们的价值观。2002年初，郑州日产的年度工作报告中首次出现了“我们的价值观”这一新的篇章。“我们的价值观”不仅明确提出了郑州日产的价值取向，如“用户的满意是我们永恒的追求”、“我们追求依靠公司持续稳定的发展和对公司的贡献保证自己的利益”、“我们永远追求更高的工作效率、更快地反应，坚持反对任何形式的官僚主义、本位主义”等。
同时还提出了公司对管理者的要求：“作风踏实，强调团队、沟通，面对现实、追求卓越”。
以及对员工的要求：“永远努力学习，忠诚于公司，工作踏实，为人正直” 等；
明确了公司判断工作和行为的标准、原则，即“结果最重要，任何哀叹、抱怨都不如主动去行动，用最少的人办最多的事”等等。
基本价值理念确立后，我们对其进行了反复地宣传灌输，组织了十几场专题讨论会、坚持逢会必讲价值观、在具体工作中逐步体验价值观、通过多种文体活动演绎价值观等，使公司的价值观念逐步渗透到员工的思想中，逐渐成为员工的意识主流，成为郑州日产判断是非的标准。
2002年，是郑州日产统一价值观的第一年，也是郑州日产步入良性发展轨道的关键一年。实践证明，统一价值观与公司各项管理措施一道出色地完成了年度预定目标，实现了郑州日产经营形势的良性好转。2002年，郑州日产的产销同比增幅均超过50％，创历年来利税、利润之新高，NISSAN D22皮卡车首次在国产高档皮卡市场中占据半壁以上江山，成为中国高档皮卡的领头羊。
2、结合公司管理的现状需求，及时补充完善公司价值观。
在培育公司价值观过程中，公司党委书记、总经理郭振甫及时提出，我们要反对八种现象：自由主义、本位主义、无政府主义、小团体主义、好人主义、个人利益无限膨胀、享乐主义和“夫人”现象。同时，我们要树立以下八种观念：竞争的观念、危机的观念、协作的观念、秩序的观念、变化的观念、等级的观念、学习的观念和诚信的观念。在“破”中“立”，“破旧”而“立新”。我们对反对的八种现象和倡导的八种观念进行了详细的解释论证，一方面在多种会议、活动中作专题宣讲，加速理念渗透；另一方面我们把它写进了2003年度公司工作报告，作为对公司价值观的深化说明。另外，我们还把公司价值观的全部内容汇编成册，发放给每一位员工，作为员工日常学习材料。
八种现象、八种观念及其解释说明加强了价值观的指向性，使公司价值观更加贴近员工、贴近工作要求，促进公司价值观更加直观地深入员工的心中。
这个过程，逐渐淡化了自由主义、本位主义现象，员工的责任意识、忠诚意识逐渐提高，加上理念及各专业培训力度的加大和绩效管理等措施的推进，员工的竞争观念、学习观念也逐步加强。郑州日产的工作节奏加快了，生产能力快速提升，目前月产已近3000台，是三年前的三倍，而我们目前的在岗人员仅1800人，比三年前少了近千人。
3、在公司快速发展过程中逐步诠释价值观。
进入2003年，日本日产同步车型帕拉丁落户郑州日产，这是一款具有国际水准的SUV，车未上市，订单已纷至沓来。3 月份一上市，车迷好评如潮。但我们也听到了几个呼唤帕拉丁更完美的声音。其中一位用户对帕拉丁几个细微之处不够完美表示遗憾。公司以此事为契机，首先组织1800名员工观看了记录片，然后展开了工作质量及其标准的大讨论。经历了几十场讨论，每个人都对郑州日产的市场定位及产品要求有了更清晰的认识。党委书记郭振甫同时结合公司发展要求，围绕“拒绝平庸、超越自我、追求卓越”分别在公司高层、中层、基层员工中做了三次专题讲话。讲话对企业如何实践“三个代表”明确了要求，强调要与时俱进；分析了影响郑州日产前进的症结是很多人小富即安、不敢立大志，要求“拒绝平庸、超越自我、追求卓越”成为郑州日产永恒的主题。这次讲话，透彻剖析了郑州日产的现状，挖掘了深藏在内心、表现在工作中的企业弊端，在更高层次上统一了员工的价值理念。
三、建立企业行为规范体系
观念的植入最终必须体现在行为上才具有实质意义。统一价值观的过程，同时也是共性行为习惯形成的过程。结合公司价值观要求，公司上下对有悖于价值观的行为进行了逐步修正，如走路的速度不够快，走路时吃东西、吸烟、上下班的时间不够严谨等。每发现一点，公司都会在相关会议、活动中反复指正，教育员工快速改进。
《郑州日产员工行为规范》（讨论稿）下发到各单位组织讨论修订，讨论的过程既是学习消化过程，又是宣传强化过程，同时起到了规范指导作用。经过反复的讨论修正，员工对“怎么规范”、“为什么规范”、“这样规范的结果”等有了一个较为清晰的认识。《行为规范》将逐步变成员工的一种行为习惯，员工行为将逐步统一在价值观的框架内，最终使内部沟通变得顺畅，团队意识和企业向心力得到增强。在此基础上，我们将逐步建立销售和客户服务行为规范、员工激励规范、员工培训规范、人力资源管理规范、员工沟通规范等，使公司价值观在各领域、各层面得到广泛认同。共同创造一个和谐的、凝聚力强的经营环境，使企业行为文化规范起来，成为企业实际运作的重要组成部分。