数字设备公司是由盛及衰的典例。1977年,数字设备公司实现了10亿美元的销售目标,引领了一场始于波士顿的行业繁荣,创造了相当多的高薪岗位,以至于数字设备公司开始被人们称为马萨诸塞州奇迹。《追求卓越》收集素材时,数字设备公司不仅名列卓越公司名单之中,而且被视为做事一贯正确的15个“榜样”之一。1986年,《财富》杂志将数字设备公司的创始人奥尔森称之为“美国商业史上最成功的企业家”.而到了1998年1月,这个跛足的巨人,被康柏公司以91.5亿美元的价格收购。评论一致认为:数字设备公司对个人电脑的革命熟视无睹,错失了良机。
从辉煌卓越到危机重重
为什么优秀的公司会衰败?这一发自内心且富有洞察力的问题,促使我踏上了探索之旅。我开始查阅过去几十年中,已经倒闭的公司的档案资料,走访一些倒闭公司的员工,最后得出了结论。
我发现,公司的平均生命周期在缩短,而人的寿命在延长。其他人也得出了相同的结论。在这个领域最着名的《长寿公司》一书中,阿里·德赫斯发现,到1983年,1970年的《财富》500强公司中,有1/3已不复存在,它们不是被收购、兼并,就是被拆分。德赫斯引用的一项研究表明,在日本和欧洲,公司的平均生命周期是12.5年。
另一项研究发现,在欧洲经济体国家中,公司的生命周期缩短的情况是:德国公司,从45年缩短至18年;法国公司,从13年缩短至9年;英国公司,从10年缩短至4年。近几十年来大规模的公司兼并与收购行动,是导致公司生命周期缩短的主要原因。不过,由于许多公司陷入困境,多数兼并与收购行动,都起因于令人忧虑的销售状况,而不是战略收购。
同时,我声明并无意于探究成功的潜在因素--优秀公司的“好习惯”,我也不会像吉姆·柯林斯那样,对德赫斯或彼得斯和沃特曼,以及其他人作事后诸葛式的评说。他们依据合乎情理的标准,选出了特定公司作为成功的典范,这些公司后来由于完全不同的理由经历了困难时期。我的目的不是重新审视这些公司最初被视为“卓越”或“有远见”的原因。我感兴趣的是,它们后来发生了什么事--它们为什么倒闭?为什么失败?为什么不能再永葆青春?
在我看来,当公司走向卓越时,它们常常会在不经意间养成影响其成功的坏习惯。当公司采取不良行为模式时,我们能够观察到,就如同人一样,这些坏习惯是后天养成的,不是天生的。随着时间的流逝,这些坏习惯有时会变得非常严重并使公司不能自拔。但是,坏习惯也可以改掉和克服,公司能够重新走上健康的发展之路。
转变经常是由危机引起的。如果你们愿意,坏习惯会在不知不觉中养成。我们暴饮暴食、不锻炼,甚至抽烟,但是,我们仍然认为自己做得并不过分,直到我们那颗弱小的心脏出了问题,这是令人警醒的危机信号。我们的坏习惯突然间消失得无影无踪,我们开始改吃色拉,每天步行五英里。就公司而言,危机出现的形式可能是新竞争对手的出现,市场份额的突然减少,或者技术进步导致公司落伍。诸如此类的变化,能够招致厄运,也可能使公司改掉其不良的行为模式。
我们将看到,许多公司正积极改变其坏习惯,改变其行为,也会看到一些公司已经做到了,并处在“康复”期。我们的观点是积极的:如果你愿意客观地审视自己,发现自己的缺点(包括自欺欺人、傲慢、自满、竞争力依赖、竞争近视、领地守护、数量沉迷等),你就能彻底改变自己。
成也在领导败也在领导
我们认为可以从两个方面来理解“坏”这个词。第一种理解比较明显、直接,“坏”意指不健康、毫无益处、与个人兴趣相反,或是具有破坏性。导致顾客或供应商的憎恨、迫使他们寻求其他的商业伙伴的行为,似乎明显是这种意义上的“坏”.傲慢或轻视利益相关者,似乎是更为明确的例证。
但是,商业领域的“坏”同时还意味着“失去机会”.在这一点上,自满或是低估了竞争对手,都有可能使你无法充分发挥自己的潜力。你的行为或许不是“主动地”坏,也没有受到周围人的恶语相向,但是,你没有了远见,已经失去了或是即将失去你的机会。
有时,公司衰败是CEO一手造成的。这种情况更有可能发生在创业CEO身上,或是那些拒绝退休、沿袭前任的管理方式、其主管都是经过精挑细选的CEO身上。受“基因遗传”影响非常严重的家族企业,同样可能会造成自我毁灭。
但是,不管CEO是不是导致公司的自我毁灭的原因,改变这些坏习惯,却无疑是他的责任。当公司需要积极主动地采取干预措施改掉坏习惯时,这些措施只能由企业高层领导者来实施。有时,特别是危机非常严重、习惯已经成瘾的时候,公司必须引进新的领导者。
想一想通用电气在杰克·韦