企业的核心竞争力源于持续不断的创新能力，持续不断的创新能力源于强大的变革能力，强大的变革能力基于强势的企业文化。惠普公司对“HPWay”惠普之道的发扬光大，摩托罗拉对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承，戴尔公司对戴尔本人“效率至上”原则的热爱，都是这些公司文化的重要组成部分，也是他们凝聚员工的一种“不可复制”的方式，也是这些公司取得成功的重要内在动力。
企业文化建设的根本要义在于建立既深刻体现企业家战略思考、又全面反映员工共同意志的全员认同的价值体系，这是建设高绩效、强执行团队的根本基石。企业文化与战略之间是一种互动的关系。只有基于对企业战略的深刻洞察与前瞻把握，才能形成真正符合企业实情、对企业发展具有切实指导意义、能够真正融入企业经营管理之中而不是脱离于企业经营管理之外的文化体系。反过来，与战略有效互动的企业文化建设必然成为推动公司管理提升与战略成长的强大精神动力。
因此，在企业不同发展阶段，必须建立与企业发展战略和工作重点相适应的企业文化导向，企业文化必须要随需而变。“我们最初是创业文化，第二阶段是目标导向的文化，第三阶段是规则导向的文化，第四阶段是团队亲情文化，现在又是创业文化，转了一个圈。”这是杨元庆接受记者采访时说过的一段话。解析联想走过的发展历程，我们可以清晰地看出联想的企业文化是如何为企业发展服务的。
创业期（1984-94）：注重经营意识，市场目标导向
在创业期又可以分为两个阶段：创业初期－代理阶段；创业后期－自创品牌阶段
创业期初期－代理阶段
在初创阶段，联想还是一个仅靠２０万元起家的小公司，首要解决的是生存问题。因此，这一时期的企业要不断超越自己、拼搏向上、积极竞争、谋求发展，企业文化的核心是创新学习，是一种创新导向的企业文化。
创业后期－自创品牌阶段
在有了自主品牌阶段，企业的主要挑战是如何让客户接受联想自有品牌的产品，因此这一时期的战略重点是市场、产品、品牌、成本等目标，企业积极谋求外部发展、快速长大，企业文化的核心把客户价值放在首位，这一时期的企业文化是一种目标导向的文化，也是一种服务文化的体现。
起步期（1994-1996）：强调组织适应，导入严格文化
联想经历了十年磨一剑的创业期，已经拥有一定的市场地位，企业成长越来越受到内部管理等因素的制约。因此，这一时期的工作重点是建立严格、规范的制度规则体系，着重加强内部运营体系和对过程的监控，强调认真、严格、主动、求实等要求，力求实现管理的规范化。这一时期的企业文化是一种规则导向的文化。
发展期（1996-1999）：强化规范管理，导入亲情文化
严而少恩的规则文化刚性较强，亲情不足，这种规则导向的文化会造成内部关系紧张、部门合作不畅等问题。此时的联想已经奠定了在中国PC市场的领导地位，企业发展进入一个展新的阶段，企业规模也越来越庞大，企业内部部门之间的合作、企业与合作伙伴之间的合作显得尤为重要。因此，这一时期的企业文化在强调规范管理的基础上又提出了亲情文化，以合作共享为主题，提倡信任、亲情、欣赏、公平等，努力把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，使联想与合作伙伴、消费者实现共赢。
二次创业（2001-）：战略规划、文化推进，业务创新
2001年联想分拆之后，新联想重新定义了企业的愿景，希望成为：高科技的、服务的、国际化的联想。从分拆后新联想改英文名称、巨型计算机的研制、赞助2008年北京奥运会、到2004年收购IBM的PC业务等一系列重大举措，可以看出新联想正一步一步地努力朝着自己的愿景迈进，企业开始进入了起点更高的二次创业阶段。尤其是在兼并了IBM个人电脑业务之后，新联想面临整合的挑战，首当其冲的就是文化的整合，如何建立并购后的联想所有员工都认同的企业文化。因此，二次创业的创业文化会因时间、环境、市场、方向等因素而有别于联系刚刚成立时的创业文化。创创阶段的创业文化是解决如何生存的问题，二次创业的创业文化虽然也面临着极大地生存挑战，但是如何发展、成为世界的联想才是新联想所更加关注的，因此，二次创业阶段的企业文化在内涵和外延上都要比一次创业的创业文化丰富得多。
总结联想二十年所走过的道路，盘点联想不同发展阶段的企业文化特征，可以看出：联想发展的每一个阶段都有明确的文化导向，这个文化导向与这一阶段的战略实现了充分的互动，有力地体现了企业文化对企业战略的支持。虽然每个阶段都有一个明确的企业文化导向，但是所有这些不同阶段的企业文化导向都源自一个共同的核心价值观—诚信，围绕“诚信”这个核心价值观，联想的发展一直立足于两个基本出发点：第一是以人为本：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；第二是为客户创造价值：实现联想、合作伙伴、消费者的共赢。联想这种“核心理念保持不变，表现形式随需而变”这种有形文化与无形文化的完美统一，很好地诠释了德鲁克“管理以文化为基础”这句精典名言。
从联想企业文化建设的案例中，我们可以看到企业核心价值观是企业文化最本质部分，不会因为企业不同发展阶段而轻易改变；但是围绕这个核心价值观，具体到企业不同发展阶段，企业文化可以通过不同形式实现与企业战略的互动来支持战略目标的实现，并通过与制度体系建设和人力资源管理的对接来解决战略执行的问题。