格兰仕一直将自己定位为微波炉的全球生产车间，采用专业化大规模生产的方式，无论是传统市场还是新兴市场，无论是贴牌还是自有品牌，只要有利润，格兰仕都会以各种方式进入。

就我国白色家电企业出口主要新兴市场来说，格兰仕也占据了其中的较大比重。数据显示，2008年国内企业出口到新兴市场国家的微波炉约1168万台，其中格兰仕出口约410万台，约占35%；空调出口格兰仕约占10%；电磁炉出口格兰仕约占19.5%；电饭煲出口格兰仕约占11%。

人才本土化是新兴市场的“敲门砖”

格兰仕针对新兴市场专门成立了各个销售子公司，开拓该市场，并在价格、货期等方面采取更加恰当灵活的手段。同时，格兰仕成立了专门的市场部，研究新兴市场的变化，对公司业务开拓进行指导，防范风险。目前，对格兰仕来说，新兴市场最大的问题还是本土化问题。

由于不同的风土人情、消费习惯、法律规则和富有特色的潜规则，本土化问题是几乎所有跨国公司在东道国都会面临的棘手问题。很多跨国公司由于没能掌握本土化，折戟外域。本土化包括产品本土化、人才本土化、管理本土化等等，而人才本土化最为关健。“人才本土化是市场的‘敲门砖’。格兰仕要熟悉并把握东道国风土人情、营销渠道、品牌策略，能够对市场快速反应并不断开拓新市场的本土化人才。”格兰仕集团常务副总裁俞尧昌强调。

成组“招安”当地人才

对格兰仕来说，要想从世界工厂变为世界级企业，就必须建工一个立体、完善、反应迅速的全球销售渠道。销售渠道是一个企业在市场上的神经末梢，能够直接了解市场变化和需求，而渠道的深度、广度和分销效率决定了产品的覆盖率。为了了解当地的渠道分布，格兰仕经常会组成考察团，到新兴市场的一线去收集第一手信息。

“培养一名合格的国际化人才，需要将其派到海外工作3到5年时间。这个时间太长，我们将因此放慢速度，丧失了市场机会。而且，我们辛苦培养的外派人员可能会在成熟后跳槽。而单纯依靠代理商管理海外市场，也面临太大的风险，因为代理商提供给我们的信息有些是经过过滤的，这会妨碍我们对当地市场的决策。”俞尧昌认为，只有熟悉当地市场的本土化人才才能更好地扎根当地，并快速开辟市场。

与华为的“空降兵”不同，格兰仕在进入新兴市场时，很少直接派出空降兵，也不是仅招聘一两个人做高管，而是通过猎头公司，成组成组地挖熟悉技术、管理、工艺、设计、开发、渠道的人才。每一组都是一个不用太多磨合而直接能打硬仗的成熟团队，这个团队深谙当地的风土人情，知道如何和供应商、经销商结成战略联盟，如何招募新人，如何训练员工。“虽然有的团队聘用费用较高，但对他们有一个考核和激励机制，因此能够快速切入当地市场，赢得了时间和空间。由于不用磨合而具有较强的战斗力，这实质上是降低了成本，提升了销售额，形成了价值链的整体竞争优势。”俞尧昌说。

此外，为了更好地管理和激励代理商，格兰仕还将当地的代理商变成自己的员工。据《世界经理人》披露，格兰仕在俄罗斯市场的两名销售主管便是由以前的代理商“策反”而来，在广东总部，有专门会讲俄语的员工与之对接。

外派人员本土化

除了通过猎头公司在当地成组“招安”本土化人才、“策反”代理商，格兰仕还积极自行招聘海外雇员。招聘原则和条件包括行业经验、职业道德等，目标对象除了企业内部员工，还有来自三个方面的备选人员：一是格兰仕客户公司的职员，二是格兰仕产品的渠道商、经销商等，三是格兰仕竞争对手的雇员等。人员配备，则有短期规划和中长期规划。

培养海外业务人员，并使其尽量本土化，从格兰仕详细而具体的培训方案中可见一斑。2008年6月，格兰仕举办了集团层面的第一期“跨国人才”集中培训班，在这次为期九天的封闭式培训中，参加人员包括各外贸公司推荐人选、海外拓展部全体成员和各外贸分公司骨干人员。每个外派人员一般要经过四个方面的培训：一、启蒙，包括如何成为一个合格的海外业务经理、格兰仕产品竞争力介绍。二、激励，包括海外销售经理的自我定位与职业道德、跨文化的情绪与压力管理。三、技能，包括国际展览与营销策划，国际贸易陷阱、诈骗与规避策略，国际贸易与结算实务、关务疑难问题处理技巧，国际市场情报收集和分析策略，海外分公司营运实务，海外渠道和通路规划原则及各类代理商管理办法，不同国际贸易方式下的通关策略和操作技巧。四、提升，包括国际市场突破与营销创新，职业生涯规划和时间管理，财务分析和报表阅读。

值得注意的是，与一般企业外派培训不同，在九天培训中，格兰仕每天都安排了军训。由于新兴市场条件相对比较艰苦，军训不仅强调了纪律和执行力，还能让大家锻炼毅力，做好吃苦的准备。除此之外，人身安全也是培训的一项重要内容。因为有的国家治安较差，这因此显得非常重要。

解决跨文化难题

格兰仕的海外分支机构有的采取SOHO方式办公，有的采取分公司形式。但不管是哪种方式，人才本土化将不可避免地产生文化差异，加之时空距离的存在，格兰仕集团将如何保证公司战略和思想顺利落地呢？

这主要通过两个方面。一是通过各种形式的“洗脑”，让外籍员工的思维方式尽量跟总部靠拢。虽然新兴市场相对落后，但有的地方外籍员工习惯将工作与生活分开。这对强调快速开拓市场、以“苦行僧”文化著称的格兰仕人来说，实在难以接受。格兰仕集团会抓住各种机会改变新兴市场外籍员工的观念，比如在外籍员工回到总部述职的时候，会被直接“洗脑”；在平常生活或休息时，则通过各种方式进行间接“洗脑”。通过各种潜移默化的方式，让他们理解集团的企业文化和长远战略。

二是通过激励和考核机制，一方面鼓励外籍员工、代理商的积极行为，另一方面，对他们进行一定程度的约束和管控。比如对待新兴市场的代理商，格兰仕强调通过高成绩，高回报，不断刺激代理人的主动性和积极性。在开发市场时，如果代理商或海外分支机构的员工违反了相关规定，将会受到一定的处罚。

但事实上，文化融合是一个相互适应的过程。在海外各种机构和团队中，这种相互适应的特征更为明显。格兰仕的一个高层认为，文化的融合是一个持续的长线工作。公司要增加对外籍员工的认同感，才能增强他们对公司的归属感。在互相融合的过程中，将逐渐形成以公司文化为主导的共同的价值观。