中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。一个处于冲锋状态的少年，突然背负养家的重任，而把它可贵的创造时光，投放在并不属于他这个年龄段的守成之中。少年中国公司买下西方德高望重的老年公司后，大都有一个觉醒的过程。

　　反思最为彻底的是明基的李焜耀。他经历了一个严酷的幻灭。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，他情不得已，宣布德国西门子破产而摆脱这个恶梦。

　　TCL的李东生先前很少论及汤姆逊与阿尔卡特的弊端，岁末年初与李焜耀接连在不同的论坛上同时登台，李焜耀的深刻反思打动了他。在2007年1月作客中央电视台《对话》节目时，他开始称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在就度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步。2006年10月，TCL不得不停止在欧洲的品牌电视机业务(不包括OEM)，因为收购法国汤姆逊的电视机业务，两年累计亏损20多亿港元。

　　在现实的碰撞中，联想也在不断修正着对IBMPC的认识，在修正着对IBM文化的膜拜心理。过去2年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。

　　第一个标志性事件是改组经营团队。

　　联想于2005年底用戴尔的威廉·阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬·沃德。接着于去年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。而且，这也是一箭双雕。既可抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚。

　　杨元庆对此的解释有点随意，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量(戴尔文化)出现之后，很多工作做起来却更容易了”。看上去有点像小孩子过家家，没办法说服对方，只能民主投票。这对联想来说，还真是新鲜事。看来，全球化真让联想取得不少进境。包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。

　　当然，联想的容忍也是有限度的。虽然联想已经是国际资本主导下的全球化公司了，但是当家人的观念还没有从“家族企业”的观念中走出来。柳传志不会把联想作为“公器”来对待。那是他的命根子。

　　即便这样，联想的容忍也是有限度的。众多迹象表明，虽然联想已经是国际资本主导下的联想了，但是当家人的观念还没有转变过来。在去年底中国企业家的论坛上，柳传志说，“关于企业是公企还是私企的问题，现在的企业我没有认为是公企。是否可以这样理解，中国国有企业是中国的公企，民企还是私企？私企还是要强调利润是第一位的”。把“公企”与“公器”混淆，说明柳传志还没有认识到其股东、客户、流程、供应链已经具备了公器性质，更不会把联想公司作为公器来对待。

　　第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌。

　　联想以往对IBM高品质高端比较迷恋，杨元庆曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”现在，杨的态度变了：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事。联想自己品牌建设的确还有一段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年”。

　　但是，联想的品牌运作，依然沿袭了最早在中国起家时的做法：即无孔不入的广告宣传。继做2008年奥运会顶级赞助商后，联想又于2月2日宣布，作F1赛车的顶级赞助商，为了在车身上印个联想的字号，一年要花费4000万美元。而与此同时，同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏基，则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。

　　第三个标志性事件是联想确定在全球复制联想中国的双业务模式。

　　在联想的年度总结中，这一点被放到了很重要的位置：“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”

　　全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在经历一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。那个自以为是的判断，还有待于在新环境变化中的验证。因此，需要我们往深处去省察事物的本质。