科目：教育行政學研究 碩一 張繼國
授課教師：黃昆輝教授、張明輝教授 學號：690000109
壹、前言
組識文化的研究，近年來衍然已成為研究組識行為學方面的顯學；欲了解組織行為者，必從組織長久的文化衍生著手。因此研究組織文化者，不可勝數。也因為這樣，光是「組織文化」一詞的定義，就百家爭鳴，各有定論了。
組織文化的理論基礎來自於社會科學，尤其是人類學和社會學。寫這篇文章時，感到非常惶恐，組織文化所涉及的面向之廣，令人難以下筆；在社會科學方面的書籍談到組織文化，同樣的，公共行政、教育行政方面的書籍也都談及；一時間，總希望能兼顧每個領域，又擔心流於鬆散，無法連貫；因此，文章疏灟之處，還請大家指教。
貳、組織文化概念發展的歷程
在過去十年中，「組織文化」是「組織行為學」中的一個重要研究主題。事實上， 組織的「文化」觀點並不是新的概念。早在三、四○年代時Mayo（1945）和Barnard（1938）已強調了組織的規範、情感、價值及內部員工所創造出來的社會虛構（social fiction），此種社會虛構可為工作及生命帶來意義。Barnard雖未正式使用「組織文化」一詞，但他所重視的團體文化規範（group culture norm）、價值、信念正是組織文化的重要質素（江岷欽，民83）。及至Jaques（1952）寫作「工廠的變遷文化」（The Changing Culture of A Factory）一書，是組織理論中最早使用「文化」一詞的著作，且其對文化所下的定義被認為和現今組織文化的觀念相差無幾（Ott，1989；Denison, 1990）。
Selznick （1957）則擴展組織生活的分析，認為組織不只是理性的，還包括了「慣例」（institutions），慣例是在描述有關可提高組織成員的凝聚力、工作意義、投入感及生產力的力量，強調組織的價值投注層面，因為價值的投注產生了對組織的特殊認同（Hoy & Miskel, 1991; Owens,1991）。Selznick並以「組織性格」 （organization character）類比「個人性格」（individual character），這種「組織特性」的概念，對組織文化中基本假設之發展助益甚宏（江岷欽，民83）。至一九七九年，Pettigrew發表「論組織文化」（On Studying Organization Culture）是第一篇正式針對組織文化做深入探討的作品，也可算是組織文化學派的正式起點（江岷欽，民80；Schneider, ed, 1990）。隨後在一九八○年代之後「組織文化」成為各種探討成功企業的暢銷書中的一大重心，例如1981年，Pascale and Athos的「The Art of Japanese Management 及Ouchi 的「Z Theory」；1982年Peters and Waterman的「In Search for Excellence」、Deal and Kennedy 的「Corporate culture」等書在探討傑出企業成功的原因時，都把焦點放在公司文化、價值觀的鉅大影響力。一九八三年，美國的「組織象徵論」（Organizational Symbolism），管理學季刊(Administrative Science Quarterly )及組織動力學(Organizational Dynamics)等也都出版了專輯，分別從不同的觀點及角度來探討組織內的文化現象(Ouchi & Wilkins, 1985) 有關組織文化的研究也在此之後，蔚為國外研究的風潮（鄭伯壎，民81）。
參、組織文化的意涵
一、組織文化的意義
組織文化迄今尚無一致性的定義，有的研究者所下的定義較為籠統廣泛，例如Deal和Kennedy(1982)把組織文化定義為「我們在此地的做事方式」，Van Mannen 和Barley (1983)認為組織文化是一種「集體性的瞭解」。另有的研究者所下的定義較為具體明確，例如Schein(1985a)把組織文化定義為「某一團體在學習解決外部調適與內部整合問題時，所創造、發現或發展出來的一套基本假設模式」；Ouchi(1981)認為組織文化是「一套象徵物、儀式和傳說，藉著這套象徵、儀式和傳說，組織將基本價值和信仰傳輸給組織成員」。（張德銳，民84）
文化一詞並無固定的定義，人類學家 A. L. Kroeber and C. K. Kluckhohn指出文化有164種定義之多 ( Alvesson , 1994:1 )。而組織文化的定義也面臨相同的困擾， Ott(1989)曾探討58篇有關組織文化的文獻，發現描述組織文化的名詞達73個之多。（蔡進雄，民89）由此可見，組織文化定義之紛歧與複雜。因此列舉國內、外數位學者的定義（如表一），分別說明之。
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國 年 別 代 |
國 外 學 者 | 國 內 學 者 |
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1972 |
Pettigrew（1972：572）： 組織文化就是信念、意識型態、語言、儀式與傳說的混合物。 |
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| 1981 |
Ouchi（1981：41）： 組織文化就是一套象徵物、儀式和傳說，藉著這一套象徵物、儀式和傳說，組織將基本價值和信仰傳輸給成員。 |
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| 1982 |
Peters and Waterman（1982：102）： 組織文化是一套支配性且連貫性的共享價值。這一套共享價值藉著故事、傳說、傳奇、口號、軼聞和神仙故事等象徵性手段傳給成員。 |
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1985 |
Schein（1985； 1992：12）： 組織文化是一個既有團體在學習處理外 在適應與內在統整問題時，創造、發現或發展出來的基本假定型態。其運作被視為有效，並被教導給新成員，作為知覺、思考、感覺相關問題的正確方式（陳慧芬，民86：46）。 |
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| 1985 |
Sethia and Glinow（1985：403）： 組織文化乃是在一組織中持續共享的一組基本價值、信念和假設。 |
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| 1987 |
吳焰修（民76：17）： 組織文化是一個組織因應外在環境變化及維持內在系統穩定所長期累積下來的產物（如典章制度、法令規章、行為習慣、信念、價值等等），並經由其成員從日常生活經驗中常習後，以一種自然而然的行為方式表現出來， 而形成每個組織的獨特現象 | |
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1989 |
Owens and Steinhoff（1989：11）： 組織文化是解決組織內外問題的產物，它存在群體之中不斷地運作，因此傳遞給新成員，作為知覺、思考和感受相關問題的正確方式，這種解決的產物，最後成為實體本質、真理、時間、空間、人性、人類活動和人際關係的假設，待假設形成，經過一段時間，被視為理所當然後，將無法察覺。 |
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| 1990 |
吳璧如（民79：160）： 組織文化是組織在與外界互動及本身內部運作中，所形成的產物，經日積月累的結果，逐漸成為每一組織所特有的現象。 | |
| 1992 |
吳清山（民81：72）： 組織文化是一個組織經過其內在運作系統的維持與外在環境變化的互動下，所長期累積發展的各種產物：信念、價值、規範、態度、期望、儀式、符號、故事和行為等，組織成員共同分享這些產物的意義後，會以自然而然地方式表現於日常生活之中，形成組織獨特的現象。 | |
| 1992 |
張火燦（民81：94）： 組織文化可說是組織成員共同享有或持有的內在化信念與價值。 | |
| 1994 |
張德銳（民83b：7）： 組織文化是組織成員所共享的一套基本假設前提和價值，以及由這套價值衍生而來的行為規範和行為期望；組織的價值不但可能被組織成員視為當然的、而且具有指導成員行為的作用。藉著故事、傳說、儀式、典禮等象徵性手段，組織將其價值傳輸給成員。 | |
| 1996 |
Hoy and Miskel（1996：129）： 組織文化即共享導向（shared orientation） ，而使個體間融合並且賦予明顯的認同感 。 |
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| 1997 |
陳慧芬（民86：48）： 組織文化乃成員共同持有的基本假設、價值及人造器物，其提供組織外在適應與內在統整所需之穩定動力，並藉生活經驗的潛移默化，成為組織成員不自覺所行、所思、所感的準繩。 | |
| 1998 |
Robbins（1998：595）： 組織文化是組織成員所共同擁有的意義體系。 |
表一 國內、外學者對組織文化的定義
資料來源：研究者自行編製
綜觀上述各學者的定義，雖其著眼點及遣詞用字各有不同，但實際上彼此看法並無本質上的差異。綜合各家的說法，為組織文化下一定義：組織文化是組織成員所共享的一套基本假設前提和價值，以及由這套價值衍生而來的行為規範和行為期望；組織的價值不但可能被組織成員視為當然的，而且具有指導成員行為的作用。藉著故事
、傳說、儀式、典禮等象徵性手段，組織將其價值傳輸給成員(張德銳，民84)。此一定義包括三個要點：
(一)每一個稍具歷史的組織應會發展出一套價值，這些價值說明了組織的基本哲學和任務。例如美國克萊斯勒公司的信 條是「顧客的滿意至上」。
(二)組織的價值可能被成員視為當然的。因為組織的價值，尤其是組織的核心價值，大多是成員在組織中待人接物所一致採行的基本假設前提，所以成員對這些價值很少會加以懷疑和挑戰。再者，正如個人行為受人格的影響至深且鉅，組織成員的行為可能受組織價值的影響而不自知。（Schein，1985b）
(三) 雖然組織能夠直接將組織的價值宣傳給成員周知 但是傳達組織價值的最佳工具，還是透過故事、傳說、儀式、典禮等間接性手段。就以故事事而論，說故事者能夠運用生動的語言並且考慮聽故事者的工作與生活經驗，將組織所珍視的價值，隱含地描述給聽故事者；聽故事者很可能在聽故事的過程中，
不知不覺地認同了故事所隱含的價值。由於再三轉述的結果，故事內容可能會部份失實，但是只要故事仍具有傳達組織文化的功能，組織還是會不斷地利用故事做為社會化成員的工具。
二、組織文化的內涵
有關組織文化的內涵以Schein（1992）所提出的架構，最受學者專家所引用。
另外列舉Hoy and Miskel（1996）和賴國茂（民84）等人對組織文化內涵的看法。分別闡釋如下（蔡進雄，民89）：
(一)Schein提出組織文化內涵的三個層次：
Schein將組織文化的內涵，依抽象程度，分為基本假設( basic underlying assumption )、價值觀( espoused value )、器物及創制( artifacts and creations )，如圖（一） 所示：
| 具體 | 表面 | ||
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| 抽象 | 深層 |
圖（一）：組織文化的層次
資料來源：修改自組織分析（頁147），江岷欽, 民84
1．基本假設（basic assumptions）
Schein(1985)曾指出基本假設是文化的精髓(essence)，乃是組織成員對其週遭的人、事、物及組織本身所持有的一種潛藏信念(tscit beliefs)，由於組織成員的反覆使用，常在不知不覺中理所當然的表現出來，成為有效解決組織內外問題的方法。例如遇到公司財務困難，有些組織的反應是縮短工作時間及減少薪水，但不裁員，因為過去曾有以此方法渡過危機的經驗。
根據Schein(1985)的看法，組織的基本假設可以下面五個向度(dimensions)來診斷：
(1) 組織對自然的假設：
即組織成員對環境的看法，比如相信人定勝天或人必然屈服於環境的壓力，又或許因為文化、國情之不同，西方人的組織策略多重理性、效率；東方人則講究天人合一，因此強調和諧、人情。
(2) 對真理及時空的假設：
即組織成員對真理本質的看法，如果成員相信真理是來自權威人物的指示，則必然會毫無異議地遵從位居要津者的命令行事；組織成員若認為在和諧坦誠的氣氛中透過辯論，才能體認事物真正的本質，則會傾向於強調溝通。
(3) 對人性的假設：
如X理論認為組織員工多是偷懶的、不負責的，所以管理方法趨向於嚴格控制、高度組織化、獨裁等方式；Y理論的行政政者，則相信員工是負責的、自動的，所以管理的方式則注重員工的自我表達、自我領導與自我實現的發揮（秦夢群，民80：149）。由此可看出，組織對人性的假設會影響法令規章的內容及採用的管理方式。
(4) 對人類活動的假設：
此方面的看法反映其它四類假設，例如美國人認為可以控制與操縱自然、咸信人類是完美的、真理來自個人的創見，因此其管理人員所抱持之理念是當他們遇到困難時，會想盡辦法解決。所以此項融合了其他四項看法，形成態度，往往在不自覺的情況下表露出來。
(5) 對人群關係的假設：
此方面牽涉到組織成員看待員工之間的關係，成員可能會認為人與人之間的關係是有上下尊卑之別，但也有人以為維持左右平行關係會更好。
組織成員對上述五方面所把持的基本信念，決定組織成員的知覺、思考和感受，同時五種假設間又相互影響，但它們並非永遠是和諧的，組織文化即是在這些一連串的不一致與融合的過程中累積成為共識，所以Schein認為只研究組織表面上的典章制度、禮俗、價值，而不去剖析這種文化精髓所在的基本假設，將無法掌握組織文化的真義。
2．價值觀（espoused values）
組織的價值是反映組織成員解決某種問題背後所根據的信念，是一種不落言詮的約束系統，提供了全體員工共同努力的方向及日常行為的準繩，當價值能落實於成功地處理組織的問題，便轉變成信念。許多組織都會發展出一套價值，說明組織的基本哲學和任務，例如許多公司的信條是「品質第一」或「顧客至上」，我國大同公司的信條是「創造利潤、分享顧客」，在這些公司，提供令顧客滿意的服務是公司的基本哲學和任務。
有些組織則以強調內部要求，激勵新手為追求的價值，比如陸戰隊的信條是「成為完人」；美國和平工作團的信念則是「你所愛的最艱困工作」，當然這也許不是組織工作的實際描述，但確實能精確地說明組織希望如何被認知。
除了精神層面的宣示外，透過空間的安排與設計也能顯示組織成員共享的價值觀
，比如強調公開與平等的公司，組織內絕對沒有門禁森嚴的辦公室，相反的，重視成員不同地位的組織，則不但會有私人辦公室，且其大小、傢俱和裝飾都可以清楚反映個體在組織中的地位。
如果細心觀察學校的校務運作，不難發現每個學校自有其標榜的獨特價值，例如強調學生「學習至上」的學校，必然會留意學生的學習進步情形，同時學校老師也加強教學研究，提昇教學品質；追求「教育民主」的學校必然會儘量減低對學生的干預，並賦予教師授課絕對的自主權。
其次，組織的價值反映在組織的規範，代表了大多數組織成員所共同認為合理正確的行事規則，此種規範一方面是由組織價值衍生而來的較為明確的行事法則，例如「尊師重道」是學校的一貫價值，「遇到老師要行禮」則是學校對學生的一個行為規範。在另一方面，規範也可能是指未明文書寫的規則，但透過角色期望的作用，巧施壓力於組織成員，使其行為態度符合要求。比如當老師的會注意自己的衣著打扮，不致太大膽新潮，上課不遲到早退等等，都表現出規範能以暗示或同儕壓力的抽象制裁，達到約束成員的效果。
3．器物及創制( artifacts and creations )
這是指語言、典禮、制度、行為等有形文化，它是組織文化中最可見的部份，因此，當我們無法直接觀察到組織的價值、規範和期望時，往往可以由這些可以觀察得到的人工器物和創造物來加以判讀和推測。以下列舉常被討論到的項目：
(1) 語辭類的人造品
a.符號（symbols）：符號是扮演傳遞意義的溝通工具，它常可用來宣示組織的特質或值理想，例如美國郵政的「老鷹」標幟，代表航空，理髮店的紅、白、藍三色代表工作性質，軍方的「黑豹」符號，表示驍勇高昂的鬥志；而「海鷗」標幟，則宣達和平救援的宗旨。對組織成員而言，這些符號、標幟、手勢等，都可以增進他們對組織的認同及承諾感，對外則有宣示組織目標及標值的功能。
b.典故(stories)：組織的故事具有傳組織所珍視的價值和行為規範的功能。比如IBM員工輾轉相告的一個有名故事是，一位廠區的安全人員如何向當時掌管生殺大權的總裁挑戰，使其按照規定配戴識別證方准進入大門（黃麗莉、李茂興，民80:431）。這個故事告訴IBM員工，不論你是誰，你都要遵守規定。因此組織故事所傳達的訊息，一方面社會化了組織成員，另一方面也促使成員於接受社會化之後，能夠更加適應組織的生活。
c.迷思(myths)：彰顯組織文化另一種重要方法即是善用myths，它與典故不同，典故通常有事實根據，但迷思則是傳奇性的神話，以光耀組織並鞏固主角人物的德行，比如流行於陸戰隊、FBI、霹靂小組等英雄事蹟的神話，常是使組織不朽的精神堡
壘。
d.術語(jargon)：對任何文化而言，發展共通的語言是必須的，且通常組織成員發明一種新語言，只對該團體成員有用，此舉一方面能加速組織成員的溝通，再方面可做為確認成員的手段。比如在學術界所發展出來的學術用語，行家極易了解，但對其他人而言則是晦澀艱難；水手習慣以「starboard」、「port」來表明右方、左方，使用此暗號不單有建立成員特殊地位的用意，更可因此眨抑非成員的地位；同樣的，警方在接收電訊時所使用的數字暗碼及語言，更是有效排除外來者，並加強本身專業地位的表徵。
(2)行為上的人造品
a.儀式(rites) ：儀式是一種精鍊化的活動，頗具戲劇效果，在保持與傳承文化方面扮演著相當重要的角色，比如幫助新的成員社會化、增強成員的忠誠感、強調中樞價值以確保組織的凝聚統合力量。
新進組織的初起儀式(initiation rites)包含了揶揄、嘲笑、戲弄，可以看作是對新進人員的一種試探，試探他們對團體的態度與熱誠，能從初起儀式中生存過來的成員，則會得到組織的全盤接受。
b.慶典(ceremonials)：組織中另一種明顯儀式是在成員地位的改變方面，許多機構常以豪華隆重的表揚典禮，展示公司對員工工作表現的認同。我國「師鐸獎」、「金馬獎」、「金鐘獎」的頒發，不僅鼓勵了具有卓越成就的成員，也同時喚起其他成員激勵奮發，增強對組織承諾。而降職、開除的儀式，則使組織成員清楚知道何種型式行為會導致公開的羞辱及被組織驅離。
組織也經常透過慶典活動攏絡成員的感情，並增加成員的歸屬與榮譽感。比如公司舉辦的聖誕舞會、烤肉、野餐、球賽等自強活動，主管常會放下身段，與員工打成一片，此種場合也允許成員從事一些平日被禁止的行為，因此，這種活動成為激勵員工士氣、維繫團體凝聚力與塑造行為規範的最有效利器。
(3)物質上的人造品
組織的物質環境如建築物、室內隔間及設計、傢俱、裝飾品、機器、甚至成員的服飾等，都可以清楚反映出個體在組織中扮演的角色與地位的高低，比如有些公司提供豪奢的轎車、一流裝潢的私人辦公室高階主管使用，軍人及警察制服上的官階標示，更給成員或外人清楚的地位表徵說明，提供組織成員反應的判斷以及告知適切的行為標準，更可以刺激成員的榮譽心以見賢思齊。
（二）Hoy and Miskel的組織文化層次分類：
Hoy and Miskel(1996：129-34)將組織文化由抽象到具體，分為心照不宣的假設、價值及規範等三個層次，如圖（二）所示，說明如下：
| 深層的 | 抽象的 | |
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| 表面的 | 具體的 |
圖（二）：Hoy & Miskel的組織文化層次分類
資料來源：轉型領導與學校效能（頁71），蔡進雄，民89
1.文化是共同的規範：
規範是難以用筆墨加以形容，且是一種非正式的期望。規範直接影響行為，規範
比價值或心照不宣的假定更可見到。規範也讓人們更清楚了解組織生活的文化面，簡言之，規範是解釋組織之文化面的主要成分。
2.文化是共同的價值：
價值是所想要的觀念，價值反映出文化的基本假定，並居於其次的分析層次，價
值常被定義為組織成員在組織中該做什麼才會成功。當我們問人們，他們的行為為何如此時，我們或許已開始在發掘組織的核心價值。至於共同的價值係指組織的基本特性，並給予組織認同感。
3.文化是心照不宣的假定：
在文化的最深層中，文化是心照不宣的假定之集體顯現。當組織成員共同擁有的某些看法時，文化就存在了。亦即，基本假定的類型由組織成員學習處理外在適應及內部統整時，所發明、發現或發展而成的。由於基本假定不斷重覆運作，最後會被視為理所當然，而較難改變。
（三）賴國茂的企業文化內容層次：
賴國茂（民84：9-12）分析目前學者對企業文化的定義，依其內容分成相關連的三個層次，分別為：哲學層次、行為層次和象徵層次，其關係如圖（三）所示：
圖（三）：企業文化內容層次
資料來源：轉型領導與學校效能（頁72），蔡進雄，民89
1.象徵層次：
一般種族文化研究不可或缺的重要內容為其象徵圖騰及典禮儀式，在企業文化方面，英雄人物、典禮儀式及象徵物便是屬於企業文化的象微層次。
2.行為層次：
不同文化間最易於觀察的便是行為的差異，且行為層次比較容易使用量表評量，故許多學者在分析企業文化時，較注重組織行為層次。
3.哲學層次：
哲學觀是每個文化的基本核心，文化間的差異行為都是由哲學觀發展而來。由於哲學觀可視為企業文化的根源，故近來在企業文化的研究上，哲學層次有逐漸受到重視的趨勢。
從上述學者專家對組織文化內涵的觀點，可知組織文化的內涵可由具體事務表現出來，亦可從抽象的哲學價值觀加以剖析。
三、組織文化形成的理論基礎
組織文化如何形成？何以不同組織會有不同文化？即使相同類型的組織仍會有不同的風格？這些疑問都是組織文化研究上的重點。Schein(1985)綜合許多學者的看法，以文化動力(cultural dynamics) 的觀點，提出社會動態理論(Sociodynamic theory)
、領導理論(Leadership tneory)、學習理論(Learning theory)，等三種理論；Robbins(1993)則由社會化的觀點來建立組織文化的形成模式，分別說明如下：(陳聖謨，民84)
（一）社會動力理論
團體動力理論是建立在對訓練團體、治瘵團體和工作團體的詳細觀察，而了解組織內部隱含的人際、情感互動歷程，如此可用來解釋「一群人對經常性問題的共通觀點及共享的解決之道」的意義。共享的概念，是文化形成的重要條件。
個人在社會群體中有三項主要需求(Schein,1968)：一是包容、認同。二是控制、權力、影響力。三是接納、親密。這些人際需求也是反映了人性的基本需求。人際需求的動力展現在遇到挫折、焦慮及積極追求的過程中。不論是組織新進成員或組織創建者最初都是在奮力滿足自己的需求並抵拒互相聯合的行動，因而會產生某些衝突。但除非組織成員能夠使自己的需求符合屬於群體的一定程度，否則組織便不能發揮功能。當成員有了焦慮與疏離感的共同感覺時，就是「共享」最初與最有影響力的經驗。
「共享」是指團體成員能夠認知共通的感覺、經驗和活動(Schein, 1985)。這是一種共通的溝通系統，雖然是非語言的，但仍能把訊息以相同的意義傳達給成員。當「共享的認同」(shared understanding)形成亦即組織基本假設以深入成員心中，形成組織文化的基本動力。
(二)領導理論
1．特質論：
從領導理論的演進來看，特質論(Great Man Theory)是最早盛行的領導理論；「領導」塑造了組織的過程和結構、群體交往型態、成員的信念、態度及工作行為，是組織表現和效能的關鍵因素。所以在組織中，領導者扮演舵手的角色，領導者的人格特質及領導型態對組織有很大的影響力。Schein(1985),指出，相對於管理和行政，領導更具有獨特的功能—文化的創造與管理。因此，組織的創始人或領導者，可說是組織文化的形成與發展的關鍵人物。而在學校裡，校長就是學校文化的靈魂人物。
但特質論常產生許多自相矛盾的結論，例如領導者要獨裁，但卻同時必須要與同僚合作，令人無法了解其真義(秦夢群，民80)。
2．行為論：
自1940年代開始，主要的研究方向已經轉移，主要目的不在發覺成功領導人的特徵，卻希望探討領導者行為型態與層面，換言之，如果能夠區辨出領導者的特定行為則將可以透過訓練課程，使有心成為有效領導者的人培養這些行為。
行為論方面的研究如Halpin(1957)在俄亥俄州立大學所濃縮領導行為的兩大類別：
主動結構(initiating structure)與關懷(consideration)，前者係指領導者會清楚劃分部屬工作職權，要求維持某種程度績效，並強調工作期限的完成。後者則是指領導者願意與員工建立互相尊重、信任的友善氣氛。Halpin的研究指出了領導行為的兩大因素，發現在高主動高關懷的領導行為，最能導致高效率的結果。
(三)學習理論
文化是一生活方式，人類被文化所型塑，也創造文化。個人自出生後，為維持生存、滿足需要並適應環境，必須不斷學習人類已有的生活型態，這是文化的型塑歷程。就組織的觀點來看，組織成員要認同、融入組織也必須學習組織所有的價值、信念、語言及組織所發展的有效解決內外部問題的假設。
Schein(1985)用兩種學習機制來說明學習理論與組織文化形成的關係：
1．正向的問題解決：
在正向的問題解決過程中，是透過正增強的方式來解決問題。組織對於所遭遇的問題，所採取的對應方法或觀念，一經有效的解決，此種方式就會因獲得增強而保留在成員心中。當下次遇到同樣的問題時便可能再次採用。在這種反覆採用的過程中，組織不僅成功地解決了問題，同時成員也發展對組織認同的「共有觀點，例如「這就是我們在這裡做事的方式」，成員的價值、信念儼然形成。
2．痛苦焦慮的減低：
如果所使用方法或觀念後來不再能有效的解決問題，組織成員便會採取防衛性的方式來因應，也就是另一種學習機制—焦慮避免的結果。痛苦或焦慮的減低是種逃避性的學習，當成員所得到的增強是來自於痛苦焦慮減輕的成功經驗，他們便學會思考
、感覺及採取行動，以避免過去曾經發生的痛苦情事。如此也形成組織成員共有的習慣。和正向問題解決學習比較，焦慮避免並不是目標導向地去面對問題，由於對焦慮來源的不確知性，無法將焦點集中在問題解決而只是消極地嘗試錯誤去尋求逃避威脅的方式。
上述的兩個學習機制，不論是為問題解決或焦慮避免，只要能效解決獲得增強，久而久之便是沛然的文化動力。
(四)組織文化的形成模式
Robbins（1991）認為組織文化的形式非單一因素作用的結果，歸納他的看法，影響組織文化形成的力量有下列四種：
1．來自於組織的創始人：
組織創始人對組織文化有主要影響力，例如Henry Ford對福特汽車公司、松下
幸之助對松下公司、王永慶對臺塑公司等，都是個人與組織連結的例子。
2．組織成員的甄選過程與標準：
組織在甄選組織成員時，應徵者錄用與否，重點取決於應徵者是否適合組織。這 種判斷結果有意無意間，建立了組織一致化標準。組織辦理人事甄選，無非希望能錄用適合並接受傳統價值、規範及風俗的人，同時剔除可能威脅破壞組織的人。例如在學校中，師範系統出身的教師，也常被認為具有某些共同特質，等於是反映了「師範文化」。
3．領導階層的影響：
組織的領導人透他們的言行可建立組織的風範，成為文化的一部份。諸如：指導下屬那些冒險是應該的、下屬可獲得多少自由、什麼是適當衣著，那些行動可獲得加薪、升遷和獎勵等。
4．組織社會化的歷程：
組織社會化的歷程，是決定文化型態的重要因素。雖然組織社會化的過程，看起來也許不太顯著，但實際上無時無刻隨著成員在組織中進行著。「社會化」是一種調適的過程，是成員了解必要的價值、規範及風俗以擔任之角色且成為組織中被接受的一員的過程。
四、組織文化的類型
組織文化，是一種龐雜而抽象的概念，為了研究需要，常將組織文化予以分類，以使組織文化的抽象程度降低。對於組織的分析若能符合(1)窮盡（exhaustive）及(2)互斥(mutually exclusive ) 兩個原則，當可更臻成熟。所以想要求一個兼具簡潔與完整性的文化分類，相當困難。就分類二個重要標準而言，庫克與賴佛提較符合窮盡的原則。庫克與賴佛提二人的分類，屬於整合性的分析方式，他們將組織文化分為十二類，說明如下：
(一) 人文關懷的文化(humanistic-helpful culture )
此類文化鼓勵組織成員積極參與組織事務，並相當重視團體中的個人。組織希望成員間能有開放的、支持的、建設的互動。在此種文化之下，組織成員的積極投入與成長，是促進組織效能的主要動力。
(二) 高度歸屬的文化(sffiliative culture )
此類文化重視組織成員的人際關係，希望組織成員對其所屬工作團體能有相當的認同、友善的態度、開放的心胸與強烈的滿足感。在此種文化之下，具備開放的溝通、良好的合作關係與團體的忠誠，方能增進組織的績效。
(三) 抉擇互惠的文化(approval culrure )
這類文化極力避免組織內的任何衝突，強調和諧的氣氛(不論究否僅為表象)。組織成員認為，支持他人意見，可換取他人對自己的支持。如此的文化從表面上看來平靜無波，但建設性的意見容易被隱起來，因此在沒有異議的良性剌激之下，可能會導致組織的效能不彰。
(四) 傳統保守的文化(conventional culture )
此種組織相當保守，重視傳統，特色是層級節制，嚴密節制。組織要求成員順從決策，恪守規則。在此文化之下，革新觀念不容易受到重視，甚至沒有出現的機會，如此，容易使組織失去適應環境變遷的能力，從而扼殺了促進組織效能的機會。
(五) 因循依賴的文化(dependent culture )
此類文化不但層層嚴密監控，且組織成員全無共同參與組織決策或事務的機會。由於決策過程採集權方式，致使組織成員只做上級所吩咐的事，至於其餘，則不關己事。長此以往，成員的進取心、自發性、機動性等將銷蝕殆盡，養成事事不願負責，凡事層層上報的習慣，造成公文旅行，延長決策制定時間，組織績效自然無法樂觀。
(六) 規避錯誤的文化(avoidance culture)
此即只有懲罰沒有獎賞的文化，易言之，有錯必罰，若表現優良，則理所當然。如此一來，自然養成「多做多錯，少做少錯，不做不錯」的心態，組織成員不再願意負擔任何責任，將自己受責備的可能性降至最低。由於成員不願作決策、不願積極行動、以及不願接受挑戰，因此，這類組織欲在瞬息萬變的環境中存活將困難重重。
(七) 異議反制的文化(oppositional culture )
此種組織充滿了反制對立的意含，異議份子往往是令人讚賞的對象。組織成員會因所提之批評而聲名大噪，獲得崇高的地位與影響力。長久以往，會使組織成員因所提之批評而聲名大噪，獲得崇高的地位與影響力。長此以往，會使組織成員習慣為反對而反對，因而做出不切實際的決定。當然，適度的異議具有良性的刺激，但若過度，則會產生一些沒有必要的衝突，如此問題不但很難對症下藥，亦難獲得解決。
(八) 權力取向的文化(power culture )
此種組織不注重成員的參與，重視職位所賦予的權威易言之，組織成員相信，只要攀登管理階層，監控部屬，並對上級的需求做回應得的獎勵。如此組織中，人與人之間的關係不再存在，取而代之的是職位與職位之間、或角色與角色之間的關係。所以部屬很可能會抵抗此種權威式的控制，因而降低貢獻心力的意願。
(九) 效率競爭的文化(competitive culture )
此種文化，即成王敗寇的文化，組織成員會因突出的表現而受到獎勵與重視。易言之，組織成員彼此處於競爭態勢，不可自拔。在競爭的文化下，會降低組織成員間的合作意願；而且由於競爭係基於相對的比較，無客觀之衡量標準存在，因此容易造成效能評估標準不切實際，過高或過低的情況出現。一旦過高，會造成人力、物力資源的浪費；倘或過低，則會使平均素質不高組織成員，耽溺於惡性競爭而不自知，致使組織無能力與外界競爭。
(十) 力求至善的文化(perfectionistic culture)
此種文化凡事追求完美，堅忍而固執。組織中，努力不懈的人才會受到重視。組織成員皆避免犯下任何錯誤，並使自己隨時對週遭事物保持高敏感度。此外，成員會不惜以長時間來換取既定目標的完成。當然，追求完美並無不妥，但若過度強調，則容易使組織成員迷失於細微末節中，忽略高層目標。另外，組織成員容易產生一些工作過度緊張的遺症。
(十一)成就取向的文化(achievement culture)
此類組織很賞識處事有條不紊、能夠自行預定目標與完成目標的個人。通常，這類組織的成員會為自己設定一個挑戰而實際的目標，然後仔細擬定達成目標的計劃，努力執行。成就取向的組織應有相當效能，因為組織所面臨的問題大都能依序地解決，且顧客與消費者大多能得到良好的服務。一般而言，有此取向的組織成員，就如同組織本身一樣，至少在工作上是相當稱職的。
(十二)自我實現的文化(self-actualizing culture)
此種文化有三個特點：一是重視創造性，二是質重於量，三是兼顧工作的完成與個人的成長。組織大都鼓勵成員從工作中找尋樂趣，並發揮自己的所長，拓展新穎有趣的活動領域。儘管此類組織可能較難掌握控制，但顯然較具革新潛力，也較能有所成就。
上述文化分類讓我們對各類文化有更週延的瞭解，然作者未勾勒出分類指標，致使分類略嫌龐雜，若應用於實際研究，勢必重新整合。在此分類中，性質相似之文化，實可將之合併，在不失完整性的前提下，分類更能簡潔有力。此外，從實際面觀之，我們會發現任一組織皆非單一文化，大部份組織往往會兼具數種文化，甚至相對立矛盾的特質都可能並存同一組織，只不過是比例權重相異而已(Cooke and Lafferty, 1987) 。
肆、組織文化與組織氣候
在組織文化與組織氣候的使用上，常常混淆不清，涇渭難明，往往容易造成研究上的阻礙，例如：戚樂孟(R. Kilmann,1985) 將組織文化直接定義為組織氣候，此外，麥斯與許馬克 ( M. Miles and R.Schmuck,1971) 、李皮特等人 (G. Lippitt, P. Langsethand and J. Mossop,1985)亦將組織文化與組織氣候交替使用。(Chiang, 1989：242；江岷欽，1989：73)。事實上。兩者在概念上、方法論上、及管理上皆有顯著差異。但也不可否認二者之間亦有若干相同之處，皆分別說明如後。
一、概念的比較
雪恩對組織文化與組織氣候二者關係之詮釋相當清楚，據其所述，組織氣候與規範、價值觀、典禮、儀式一樣，皆為文化之表象。此外，為便於了解二者之間的關係，特簡單說明如下：
（一）組織氣候論者會針對組織的例行公事與獎懲制度做詳細的瞭解與描述，因為組織成員對於會影響其行為的例行公事與獎懲制度的認知，即為組織氣候；至於組織文化，則指組織共同的信仰、價值觀與根本假設。
（二）組織氣候只是一種組織氣氛，可以刻意營造；而文化則是比氣候更為深刻、更無法意識的意義體系。因此，組織氣候是組織文化的部份，但絕不等同於組織文化。
（三）從溝通的角度來看，組織氣候是透過例行公事與獎懲制度傳達訊息給組織成員；而組織文化的訊息則是透過歷史途徑來傳達，而此歷史對於例行公事與獎懲制度所蘊含的基本價值與規範都提供了解釋。
（四）組織氣候處理的問題是：「事相的內容」(What happens around here )，而組織文化處理的問題是：「事相的肇因及過程」（Why do things happen the way they do? ) (Chiang,1990：31)。
由上所述，顯然組織氣候在意涵上的範圍，實比組織文化狹窄，而組織文化的持續性也比組織氣候更強。
二、方法論的比較
一般而言，在方法論上的分野常循「主觀—客觀」途徑與「定質—定量」方法的光譜不同而展現不同的特質；而組織文化與組織氣候的研究，正好反應此種的情況。
茲將其方法上之不同加以比較。
(一)組織氣候論者大都採取律則化的、定量的方法從事研究。此途徑係採實證觀點，亦即在研究過程中先蒐集資料，再賦予這些資料意義；而組織文化論者則鮮少主張或採用定量途徑研究組織文化，大都以定質途徑為主。他們對於意義所根植的行為規範旨趣濃郁，並對這些規範所蘊含的根本價值亦有深入瞭解。易言之, 係採定質詮釋的觀點(Barley, 1983：395)。
(二)組織氣候論者通常會將抽象的意義附加於所觀察的行公事、獎懲制度以及成員行為上，往往假設其所賦予的抽象意義與組織成員觀點一致；而組織文化論者不會強加意義於所得資料上，而是讓意義自然地從組織成員中浮現(Barley, 1983：395)。
上述僅為約略的歸類，事實上，定質途徑與定量途徑並無互斥，二者甚至可以相而互補彼此的不足(Bryman, 1989)；所以，未來組織文化的研究趨勢，應在保有定質方法的精神下，增加定量方法的比重，以期組織文化的研究能夠更臻圓融；至於組織氣候，若能多加強定質方面的研究，則對組織將能更深入瞭解。
三、管理面的比較
從前述可知，組織氣候比組織文化更容易控制與管理。因此就管理面比較，可約略比較如下：
(一)組織氣候就是對組織的例行公事與獎懲制度施予管理；至於組織文化，則很難駕馭，因為組織文化包含了外顯價值以及對外顯價值的詮釋；尤其後者，成員早已習焉不察，遑論管理控制了。
(二)組織氣候是可以塑造與控制，而組織文化則否。
從上述概念上、方法論，以及管理面的比較，可以看出組織氣候和組織文化有著明顯的不同；但也不可否認二者之間亦有若干相同之處：
1．二者處理的都是組織成員認識其所處環境的方式。
2．二者都會影響組織成員的行為，都是組織成員行動的基礎。
3．不論是文化或氣候，都是透過組織成員間的社會化過程與符號互動而學習得來的。
4．二者都具有多元面向性。易言之，組織中會同時有多元氣候或文化的存在(Reichers&Schneider, 1990：29)。
伍、組織文化的正負功能
一、組織文化的正面功能
哈洛里格等人（Hellriegal et al., 1989,pp.311-312）認為組織文化可以發揮四個功能：
(1) 使成員瞭解組織的歷史傳統和現行經營方針。
(2) 使成員認同組織的經營哲學和信條，俾進一步鼓勵成員對組織奉獻心力。
(3) 使成員接受組織規範，組織規範則具有引導成員表現出組織所期望的行為之控制機制作用（control mechanism）。
(4) 某些組織文化特質能夠提升組織的效能和生產力。
席爾和馬丁( Siehl & Martin,1987,pp,434-435 )也認為組織文化具有六個功能：
(1)組織文化提供給成員一種對組織過去事件合理的解釋，因而便利了成員瞭解他們在未來類似事件中應有的表現。
(2)當成員們能夠認同組織的價值信仰和管理哲學時，他們會認為他們為組織所做的努力是有意義的、有價值的。
(3)組織文化使成員產生一種社區意識( a sense of community )，組織成員所共享的價值觀念則成為社會化新進成員的利器。
(4)組織文化劃定了組織的界限，成員會以文化特質的有無劃分內團體( in-groups ) 成員和外團體( out-groups )成員，組織對內團體成員的行為期望自然有別於其對外團體成員的期望。
(5)組織文化具有控制成員行為，尤其是禁制成員不當行為機制作用。
(6)一個尊重人性的強勢組織文化，確能提升組織的生產力和獲利能力。
Kotter and Heskett (1992)認為強勢文化具有下列三種效果（任金剛，民85：22）：
1.目標的一致性(goal alignment) ，始得成員的步伐一致。
2.由於有著共同的價值觀，會對員工產生內在激勵。
3.不需依賴正式的科層結構，就能提供組織所需的結構與控制。
綜合以上所述可知，組織文化的正功能是在於能影響組織成員，引導組織進步、
成長，進而提升組織效能。(謝文全，林新發，張德銳，張明輝，民84)
二、組織文化的負面功能
雖然組織文化可以發揮上述所提的正面功能，但組織文化對組織或成員並不全然都是有利的，它至少有二種以上可能的不利影響。
1.與次級文化產生衝突，造成組織整合困難：
每一個組織都會有衝突的次級文化( conflicting subcultures )的存在，次級文化的衝突則造成組織整合的困難及組織效能的減低。就以學校組織而言，為了增進學校管理的效率，學校成立各處室，分別掌理教務、訓導、總務、輔導等工作。但是誠如范馬蘭和巴里( Van Maanen & Barley, 1985, pp.39-40 )所言，各處室由於成員日常密切的互動，逐漸發展出它們自己獨特的語言、規範、時間觀念以及對組織任務的觀點。也就是說，學校專業分工的結果，造成了學校組織的分裂和學校次級文化的繁殖。學校要協調整合各分裂的次級團體，必須付出一定的成本，學校要整合具有衝突傾向的各次級團體，所付出的成本尤為鉅大。
2.阻礙組織的變革：
組織文化的第二個可能不利影響是組織既有的文化傳統可能不能適應新的組織環境。組織為了生存，常需要改變既有文化傳統。但是誠如謝恩(Schein, 1985b)所言，組織既有文化傳統往往根深蒂固，要改變既有文化傳統，常遭遇極大的阻力。例如，某所中學的老師一向採取傳統式的教學方法，並認為以傳統式的教學方法來準備學生升學考試，可以無往而不利。在這種情況下，如果校長想要這些老師改採創造思考教學法或是價值澄清法，以提升學生的創造思考能力和道德判斷能力，可能是一件不太容易的事。因此，唯將整體性的組織文化內化至成員心中，才能避免次級文化凌駕整體文化的危機（黃素惠，民86：31-32）。
陸、組織文化的研究方法
一、人類學途徑
採用人類學途徑的組織文化研究者是利用長期參與觀察、無結構性訪問和文件分析等研究技術，來深入了解組織的基本假設前提、價值、信仰與行為規範(張德銳，民79)
就訪問法而言，因為價值、信念等訊息不易知覺且無法以具體言辭說明，同時，受訪者在面對訪問者時，常不自覺修正其語彙，因此，以訪問為主要研究策略時，可能只能請受訪者陳述一些其所能夠知覺或意識到的組織文化現象，藉以了解有關組織的故事、傳說、典故、特色、典禮、及儀式，除此，尚可了解組織成員對語言、術語及隱喻的使用情形。根據受訪者的回答，研究者因此可以推論組織基本假設前提和價值。當研究者從事深度訪問時，也可以採行所謂「滾雪球抽樣」(snowball sampling)的方式進行訪問，由受訪者推介繼起受訪樣本，依此類推，直到研究者對組織文化現象有充分的了解與掌握為此。
文件分析是事先蒐集充分的組織文件、歷史記載等有關組織的豐富訊息，然後對比推敲，可發現表面不相干事件的來龍去脈，並深入偵知資料所隱含的更深一層意義。
參與觀察則是配合深度訪問的實施，以補充文件分析的不足，在參與觀察的過程中，研究者可以直接進入組織團體，參與組織活動及重要集會，可以很快地取得有關組織文化的線索，發現那些是受到關注的組織事件，同時，身為局外人，研究者也較能觀察到局內人所沒有留意到的組織日常儀式，這些瑣碎的、不為人道的儀式，可能隱含了某些組織重要的價值和行為規範。同時研究者透過對組織建築、裝潢、擺設等觀察，也能對組織文化有更進一步的掌握。
二、社會學途徑
不同於人類學家採用「深度描述」(thick description) 的研究方法，社會學家主要採用結構性訪問、問卷調查法等研究技術，來獲得量化資料。
問卷調查由於具有經濟方便、保密性、廣佈性、沒有即時回答的壓力、沒有訪問者的偏差、具有量化的功能而可做不同單位之間的比較等特點(郭生玉，民76)，因此，使用問卷調查組織之價值、信念相當方便。
結構式訪問是一種比較有系統和有計劃的訪問研究法，在訪問之前，研究者已經依照所要研究問題，提出假設，並詳細計劃訪問的進行步驟與訪問的記錄工具。如果和無結構性訪問研究比較，其主要特色是：(一)詳細界定所要訪問的問題和行為；(二)擬定訪問的時間和題目；(三)使用結構式的訪問工具蒐集資料。
三、俗民誌(ethnography)方法
俗民誌是描述一個種族或一團體中人的生活方式，重視他們原原本本的面目，敘述他們如何行動、如何交互作用、其意義為何、如何加以詮釋等問題(歐用生，民78)。這種重視探索組織生活原始面貌的方法，正是探討價值、信念、基本假設前提的組織文化重要測量方式。它的研究過程具有相當大的彈性，研究者可隨時發展研究策略，以便於組織、分析和評鑑資料。由於俗民誌研究重在描述，因此，主要是由多元管道蒐集資料，包括參與觀察、無結構性的訪問和文件分析等方法。
四、三角測量(triangulation)
組織文化的研究究應採用唯理論方法或自然論方法，一直受學者的爭議(Glaser,1983)。由於自然論研究方法可進行「深度描述」，因此許多人以為探討真實情境中組織文化應仰賴質的研究方法較為妥貼。但質的研究所得資料無法進行系統性比較，而系統性比較在研究組織文化上確有其必要。為了兼顧質、量二者在研究方法上的優點與限制，許多學者便主張採用多種方法進行研究，這種作法稱之為「三角測量法」(黃政傑，民76；Glaser,1983;Ott,1989)。目前此種多角度、多方法的研究，已經擴大到多理論、多人員、多資料來源的方法，著重的即是「互相印證」(cross validation)的觀點。
柒、組織文化的創造、維持與改變
一、組織文化的創造
哈洛里格(Hellriegal et al.,1989,p.305)認為組織文化的創造，除了源於組織解決下外部調適問題或內部整合問題的需要之外，尚可能受到外兩種因素的影響；第一，在組織的草創初期，組織的創立者大抵能夠決定組織的文化，但在組織創立之後，組織的文化不但反映了創立者的觀念和基本假設前提，而且也容納了其他組織成員的學習經驗。第二，組織所在地的國家文化會影響組織的文化。(謝文全等，民84)
二、組織文化的維持
一個組織既有的文化統固然會影響組織現行的運作方式，但是一個組織現行的運作方式也反過頭來影響組織既有的文化傳統。哈洛里格(Hellriegal et al.,1989,p307-310)指出下列六種領導實務，有助於領導者強化組織既有的文化價值：
(一)領導者對某一組織事務的強調與評論；(二)領導者對組織重大事件或危機反應方式；(三)領導者的角色示範、教導和訓練；(四)領導者在組織獎懲系統和社會地位系統上的設計；(五)領導者對選擇新成員、晉升成員和開除成員所採行的標準；(六)領導者採行的儀式和典禮。
三、組織文化的改變
上述六個組織領導實務可以用來強化組織文化，也可以用來改變組織文化。也就是說，領導者可以經由下列六個手段，來改變他認為已經不合時宜的組織文化：(一)改變組織過去所強調的事務，(二)改變組織的危機處理方式，(三)改變組織聘用成員和晉升成員所採行的標準，(四)改變組織的獎懲標準，(五)改變組織的典禮和儀式，(六)領導者的角色示範。例如說，一位想要改變組織保守作風的領導者，可以在公開及私下場合，一再強調創新觀念的重要性。同時，他也可以以身作則，以新的方式，來處理組織的重大事件。他更可以聘用和晉升那些具有創新觀念的成員，並以成員創新作為的有無，來做為評鑑成員的標準。最後，他可以採用創新的儀式或典禮，來公開表揚成員的創新成就。
值得說明的是，要改變一個組織的文化，不是一件容易的事。謝恩(Schein,1985b)認為組織文化是自然發展而來的，很難從中加以人為的改變。而且，組織文化具有長期穩定性，成員一旦接受了既有的文化傳統，往往視文化傳統為當然的、不可挑戰的，因此要成員放棄既有文化傳統，而改採其他文化價值與規範，常遭到成員的抵制。
此外，組織中的次級文化，甚至於反文化，都會導致組織文化改變的困難，因此，要改變組織的文化，常是複雜且工程浩大的工作。
捌、組織文化研究上的應用與啟示
一、組織文化的應用
良好的組織文化能有效提昇組織績效，為達到此目的，個人以為在形成組織文化方面，可以從下面幾方面著手：
（一）全力形成一致的組織文化：文化一致性高的組織具有共同的價值與信念，當面臨問題時，成員知道如何解決，此種長期穩定性的文化規範，有助於減輕個人的焦慮不安，成為全體成員共同信守的追求目標，因此，組織領導者應善用方法，強化領導統御，且在觀念上保持創新，在行事上追求完美，使成員樂於參與，發揮潛能並尋求自我實現，如此上下一心，才能形成一致的組織文化。
（二）強化領導溝通能力：有鑑於組織對成員的行為期望難以自動生效，有眼光有魄力的領導者會善於利用各種象徵性手段，來溝通和強化組織對成員的行為期許，這些象徵性手段可能是一句口號、一個學校政策、一個儀式、一項慶典。象徵性溝通手段之外，組織亦可採用正式的制裁或獎勵方式達到促使成員對組織期望的服從。
除此之外，組織領導人應以坦誠接納的態度鼓勵成員提供意見，參與決策的過程，尤其應多注意成員中較為弱勢團體意見的表達，在關懷的基礎上進行領導，盡力化解組織內非正式團體間的衝突，並隨時研讀有關溝通的書籍資料並身體力行。
（三）創新觀念以迎合時代需要：處於快速變遷的現代社會，組織應多接觸，採納可行的新理念及新作法，以提昇組織效能。可行之途徑包括舉行觀摹進修，以擴大視野並吸收他人之經驗做為革新之依據。
二、組織文化對學校行政的啟示
組織文化是組織所發展出來的一套基本假設，具有傳達組織核心價值觀、引導成員行為的功能。學校若能營造優良文化，建立一套明確的學校規範、一套合適的期望及一套有系統的象徵性活動(Gorton, 1987)，以發展成員「在學校內部做事方式」的信念，必能增進成員自我管理，奠立績效學校屹立不搖之根基。因此，學校（教育）行政對如何發展健全學校文化，可採循下列幾個途徑：
(一)確立學校辦學理念，並週知全校教職員工、學生及其家長。讓學校教育理念成為一種深入人心的「主義」，有助於建立共識，引導成員齊一心力共同為學校教育理想努力以赴。
(二) 善用儀式、典禮強化成員對學校教育理念的知覺。任何儀式與典禮的背後都有一個隱含的價值觀，學校教育理想可藉此途徑傳導。學校領導者應洞悉學校現有的各類典禮、儀式等活動所象徵的意義，期能做適度的興革，以有助學校辦學理想的顯揚為考量。
(三) 重視學校優良傳統的傳承與革新。學校所有的優良文化傳統有其深厚久遠的根基，是學校特色之所在且常為成員所津津樂道。學校文化傳統一方面凝聚了成員意識，一方面卻易流於故步自封。故學校應體察社會脈動，使其所傳承的文化，在固守與變革中取得平衡。
(四) 隆重嘉勉工作表現突出的師生，記錄組織英雄的光榮事蹟。一旦學校英雄人物事蹟在組織中流傳，亦將植入成員「有為者亦若是」之意識。表揚學校成員為校爭光或不凡的表現，正是學校良質文化彰顯的佳機。
(五) 審慎辦理校長遴聘及加強辦學績效考核。校長是學校文化的主者，也是學校目標的掌舵者，校長的品德、能力、領導風格對學校文化良窳與學校發展興衰息息相關，故為確保優質學校文化，在校長遴聘、任期考核等事項，應審慎重新檢討，避免再有尸位素餐、萬年不退之譏，屢屢可聞。
總之，在當前教育改革的浪潮中，學校領導者應體認組織文化對學校組織變革的巨大影響力，重視學校文化層面的經營，構思發展健全文化的可行途徑，以奠定教育改革成功的根基。教育行政單位亦應加強校長績效考核，獎優汰劣，以敦促校長秉持教育使命感，以專業理念主持校務，確保優良學校文化的永續發展。
玖、結論
組織文化的研究在近年來，已衍然成為組織行為學中的顯學，也因此在組織文化的定義上一直紛紛擾擾，有學者注重典範上的研究，亦有學者重視組織文化的實用價值，而著重工具價值的研究。因此，組織文化上的研究，各家爭嗚難有一致的定論，但我們可以確定的是無論是組織文化的典範研究，或是組織文化的工具價值，都對組織效能的提昇扮演著極重要的角色。
雪恩(Schein)將組織文化劃分為三個層次：基本假設、價值觀以及器物和創制，將組織文化的抽象及具體面加以分析，使我們可以真切的了解到組織文化，不僅是組織呈現的抽象意念，也同時可藉由具體組織的裝置、儀式、典禮，甚至於故事、傳說，來了解組織文化的具體面象，因此，舉凡國內的眾多組織文化研究中，多以雪恩的研究為參照價值。此外，國內學者賴國茂對企業文化的研究，也給了組織文化在教育行政與公共行政間做了良好的連結。
組織文化形成的理論基礎中，社會動力理論的「共享概念」形成組織文化的基本動力，而領導者的特質與行為，提供了領導理論的最佳闡釋；組織需要經由學習，文化也是經由學習之後才能夠創造，其間的積極問題解決，以及消極痛苦焦慮的減低
，都提供了組織文化的良好學習模式。至於組織文化的類型，我們會發現一個組織中並非只有一種文化的存在，因此對於組織類型的分類需勾勒出明確的指標分類，才較容易明確。
組織文化與組織氣候的使用上常常混淆不清，容易造成研究上的阻礙，而實質上兩者卻在概念、方法論以及管理面上有著明顯上的不同，但兩者之間定質與定量的研究是可以相互補彼此的不足。
組織文化有著正面與負面的功能，正面的功能可以影響組織成員、提昇組織效能、促進組織進步；而負面的功能，次級文化的產生易造成組織整合的困難；固有的組織傳統卻阻滯了組織的改革。因此，領導者必須深切體認組織文化正、負面功能，以提昇組織效能，並且避免不必要的衝突。
組織文化的概念實導因於社會科學，尤其社會學及人類學；組織文化的研究方法，國內文獻中多有著墨而方法不一，在本文中僅以人類學中的訪問法、文件分析，和參與觀察；以及社會學中的問卷調查、結構訪問、俗民誌和三角測量等方法，作為研究方法上的淺釋。
良好的組織文化有必要被創造，更值得維持；而不好的組織文化實應改變，以符合組織的需求。對於一個組織，其組織文化可以顯示組織的前瞻性與未來性，領導者須善用良好的組織文化，以提昇組織的效能，藉由一個政策、一個儀式，甚至一個口號，都可能振奮組織人心。因此，組織文化的研究不僅是組織行為學中的顯學，也是身為組織領導者必須深切體認的重要課題。