现代企业的核心竞争力究竟是什么-领悟企业文化
全国人大副委员长李铁映曾在“21世纪中国企业文化论坛”上指出，企业文化所形成的智力、凝聚力、创造力是一种无形资产，从某种意义上来说，就是第一生产力。因此，通过加强企业文化建设，提高企业员工、管理者的文化素质和管理水平，对于企业更好地参与国际、国内市场竞争具有重要意义。
在今年6月国家公布的行业领袖中，张瑞敏、柳传志、王振滔分别位居家电、IT、制鞋行业榜列。消息传出后，许多业内人士都认为，他们成功的关键是拥有适合自身发展地企业文化，尤其是王振滔这位年仅30多岁的少帅，简直是缔造了中国鞋业界的传奇。但王振滔认为，奥康的发展离不开企业文化支撑。“在奥康，企业形象和服务理念在奥康也形成了独特的价值文化，商标以‘奥康’二字汉语拼音的头两个字母“AK”为主题，向左右延伸成两只凤凰形象，寓意奥康展翅飞翔，采用欧式建筑建造的办公大楼，意为与国际同步；顾客不是上帝，但顾客第一，顾客是朋友，这是奥康的服务文化理念……”在8月30日的温州“企业文化精英联盟”交流会上，奥康抛出多年来一直坚守地“言必行，行必果”的文化理念，让温州媒体及30多家来自不同行业的企业代表默然赞许。
企业文化是现代企业发展的基础
我们常常讨论，对一个企业而言，最重要的到底是什么？有人说是人才、有人说是管理，也有人说是资金，质量、服务，还有人说是品牌、企业文化等。或者干什么的就说什么最重要。比如干企业党组织书记的，就会说在企业里党的作用如何重要。其实，不论是资金、技术、质量、人才、管理、品牌、企业文化等，对企业的发展和影响都极其重要，那么，你到底要抓住那一环，才是抓住了问题的中心，牵一发而动全身，让所有的问题迎刃而解？海尔集团总裁张瑞敏认为，老板的角色，第一应是设计师，在企业发展中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
近几年随着民营经济的发展，一大批民营企业经历了早期的原始积累后，正在走向二次创业。有些企业注重资深企业的结构调整，有些企业则大量引进优秀人才以增强自身竞争力，而又有些企业则从建立企业文化这个基础入手，旨在提高整个企业团体的凝聚力，使企业制度慢慢过渡到现代化的企业管理。“如果企业是一个房子，那么--企业的业务能力，包括产品能力、营销能力等是屋顶；企业的管理、架构、运作等是墙身；企业的制度、文化、用人机制是基础。”国内民营企业的皎皎者联想集团老总柳传志的这个比喻已经享誉于企业界，广为众多企业家传颂。的确，企业文化是基础，特别是对那些要做大的民营企业。只有重视并建设企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，摆脱“三四个人、七八条枪打天下”的局面，从而把民营企业真正做大做强。
对于所有的民营企业来说，道理其实一样，最中心的问题就是企业文化。因为对企业来讲，企业文化从表层的物质文化到深层的精神文化，其实涵盖了上述所有的因素，企业文化是贯穿企业各项工作的生命线。奥康集团经过十五年时间的发展，从当初的家庭式小作坊，发展成为现在的全国民营百强企业、中国皮革行业的龙头企业，这在鞋业界不能不算是一个奇迹，奥康集团总裁王振滔被评为中国民营企业行业领袖实属不易，他在总结奥康十五年来超常规的发展时指出，奥康成功的关键，得益于用文化注入的方式促使了企业的不断地发展和创新，在于奥康不仅学习了西方等发达国家的先进管理经验，更重要的是创造了适合自身发展的管理文化，奥康倡导“言必行，行必果”的文化理念，以及建立在此基础上奥康文化使奥康人紧密地团结在一起。
如何建立适合自身发展的企业文化
美国著名的哈佛巨头约翰·科特先生认为，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下一个十年很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素。按照约翰·科特先生的企业文化理论，建立现代企业文化至少包括以下几个方面：
精神文化。不同的行业、不同的企业由于业务、客户的不同，企业精神将呈现出不同的特点。海尔的企业精神为“追求卓越，永不满足”、联想的企业精神为“个人与企业同步发展”、奥康的企业精神为“为人类进步而服务”等，意味深长的企业精神要在员工中阐述清楚，便可以鼓舞员工的士气。
奥康集团总裁王振滔认为，企业文化是人的价值理念，属于人的思想范畴，要想把企业做大、做强，首要的任务是做胸怀，奥康就是要让每一位员工牢牢树立为人类进步而服务的思想。在奥康工业园区内的为人类进步而服务的字样格外醒目就是最好地诠释。此外还有色彩鲜明的巨幅标语“人力资源是第一资源”、“第一故乡第二故乡同为创业之乡，外地青年本地青年都是有为青年”……，不仅可以时刻提醒员工，使员工融入到企业所营造的氛围里边，还可以提高整个企业在外界人心目中的形象。
海尔集团总裁张瑞敏非常重视吸引《论语》、《孙子兵法》、《道德经》的传统文化思想，提出“管理无小事”、“人人是人才，赛马不相马”、“日事日毕，日清日新”，独特的海尔文化孕育了卓越的海尔业绩。在海尔有这样一个被传诵的故事：海尔空调的外机有一个机罩，一般是通过销售商把外机罩送给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机罩罩上，它能保护外机的压缩机。但是有这样一个城市经销商，一年夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外机的保护罩罩到海尔空调上。然后这件事就在这个城市流传开来。这是海尔始终做到的一条，客户想到的我去给你做到，客户没有想到的我仍然替你去做到，坚持以美誉度来创造市场。
有人认为，在联想的企业文化里，“入模子”的教育方式会束缚员工的创造力，柳传志却认为可能是这个名词本身会给人这个感觉，柳传志再三强调，“入模子”本身是两层意思，一层意思是到这个企业里来，必须融入到企业去，与大家有一致的步伐。但是模子是可以改造的，并不是说这个模子不可以动，所以到了今天，联想的模子有大量的变化、大量的创新，如果说要“并入模子”、“改造模子”，这话说起来啰嗦，所以我们就叫“入模子”了，容易让人见文生义，其实不是这样。
行为文化。老板的文化要转化成企业的文化，需要老板和广大员工之间的有效沟通，而沟通的方式有话语沟通、行为沟通、思想沟通等，其中，最直接、最有意义的沟通就是老板行为。作为上层管理人员，应该经常问自己：当我领导别人时，我也在准备为他们服务吗？当我启发鼓舞别人时，我聆听了他们的意见，了解他们的心声吗？当我要求别人时，我自己首先这么做了吗？当我教育别人学习时，我自己也在不断学习，与时俱进吗？当我要求别人遵守管理规定时，我自己首先做到了吗？当我不断要求别人取得利润时，我有没有帮助别人的困难？
海尔的老总张瑞敏这样说：我经常会突然出现在公司的任何一个角落，会和任何一位普通职工聊天，这样，我不仅了解了企业存在的许多问题，而且了解了一批非常优秀的员工，这样，我的部下在推荐提拔人时，我不会单凭他的一面之词。
一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致，在意见不一致的时候，联想柳传志的经验是学会妥协，决不能出现“这件事做成了，但因为做成这件事，把所有的障碍都设起来了，在别的问题上，别人正等着你呢！因而一定要求得共识，有了共识再做事。”
在针对如何做好人性化管理的问题上，奥康集团总裁王振滔却有着自己独特的见解，在《财富人生》对话中王振滔说：“我允许奥康的员工犯错误，但有一点，不能犯同样的错误。”这句再简单不过的话真是耐人寻味。
大企业领导人的行为文化给我们很多的启示，由此我们分析，领导人的行为文化应该包含以下内容：
一、领导人的行为必须具有非凡的教育意义。领导看似一些无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路，工作方法等等。海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱；奥康集团王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档皮鞋。这些举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。在1995年5月25日的业绩发布会上，柳传志曾指出，联想要做长期的公司，要踏踏实实把公司业绩做好，不给投资者“造梦”。1995年，香港联想公司大亏损，柳传志并没有因此拖延业绩公布时间，而是提早采取行动，发出业绩警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来的发展战略，以及对决策层的调整。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但联想的“信誉”却得到了空前的加强。在联想业绩回升的时候，他们给了联想极大的支持。1998年4月16日，联想在香港股市上配售15亿股，只在下定单后的两小时内，就超额认购了4倍。
二、领导人的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的自己坚决不做。举例说，如果领导要求下属艰苦奋斗，自己却动辄以各种理由旅游、吃喝，大肆挥霍。久而久之，领导的话说了如同没说，甚至引起职工的反感。尽管整日在商海中摸爬滚打，张瑞敏却是一个书卷气很浓的人，他的一举一动都有些书生味道，言谈举止显现出深厚的修养。他不吸烟，不喝洒，谈锋犀利，但大多对事不对人。国家轻工总局一位熟悉他的人喻其为“成熟的谷穗，总是深深地低着头。”做过大事的张瑞敏是出了名的冷静。在奥康，王振滔也是一位俭朴、谦虚的老总，不吸烟、喝酒，出差吃方便面、面包是“家常便饭”，在公司与员工们同吃三元的快餐。奥康的员工与领导一视同仁，如穿着统一、走斑马线，任何领导或员工都必须遵守，否则将面临着罚款、打入黑名单甚至开除的处罚。
三、领导人的行为必须具有沟通作用。领导要经常深入到职工群众中去，在企业繁荣昌盛的时候要这样做，在企业遇到困境的时候更要这样做。有的领导长期只知道坐在办公室听汇报，下面的职工从来见不到他，这样必然导致自塞视听，无法了解职工群众心里真正的想法，他们对企业发展的意见和建议。同时，职工常常会不清楚领导在干什么，不知道他们在领导心中的位置和作用。这样，领导人的行为文化不可能对职工发生作用，也很难转化成企业文化。在奥康，王振滔不仅为提问题或建议的员工开辟“绿色通道”、设立百万元的金点子奖励基金，而且每周都抽出时间对一线与员工们勾通。关于对干部的管理，张瑞敏在听取一线员工反映的问题后认为：企业没发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。对干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看，话说得很形象，很实在。美国最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆。沃尔顿也经常这样教育公司员工：“具有影响力的领导者并不是坐在办公桌后面的，我们的领导是走出去与您在一起——不论您是在商店、会员制商场、配售中心亦或我们的其他机构，随时随地地向他们请教吧——因为他们随时和你们在一起并恭候着你。”
创新文化。创新，需要勇气：已有的成就完全可以坐享其成、傲视平凡了，为何还要冒风险创新？创新，需要能力：惮精竭虑过了，还有多大本事能提出更具竞争力的设想？营造文化，需要勇气：文化能帮助赚钱吗？营造文化，需要能力：让文化这个无形的东西转化为员工的工作积极性，再转化为企业的效益，这得有怎样的功力？
海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅产品创新，文化创新，而且观念始终都要保持创新。就在海尔的热水器上市不久，他们对于全国的市场通过调研之后发现，上海的用电有一条制度，就是夜间12点以后，电费可以大大地降价。于是针对这个制度，海尔及时地生产出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时间段内，就可以自动启动热水器。所以这种热水器一到上海，就非常被消费者认同。营销创新市场形势瞬息万变，企业只有积极调整营销战略，灵活运用营销战术，才能适应“以市场为导向，以顾客为中心”的市场经济要求，销售业绩稳步提高。
“我们的营销方式必须不断得改变，与国际接轨。”奥康总裁王振滔这样说，上世纪80年代，刚做“奥林”鞋时，开“引厂进店”风气之先。 1997年，中国经济出现紧缩，王振滔向他的销售大军吹响了“连锁专卖”的号角。在短短的三年中连锁专卖店达到3000多家。2002年奥康又相继推出大众休闲型康龙品牌和美丽佳人高级时尚女鞋，实行多品牌经营，这些有效的赢利拓展模式，对于奥康的获利与发展起到了至关重要的作用。
联想品牌的不断更新成就了联想事业的发展，柳传志认为，创新意识和超前意识指领导人的发展眼光要远，要结合国际国内社会发展的形势，分析国家发展的政策走向，分析国内外企业发展的模式，从而对自己企业的发展有大体的发展规划，并形成一系列系统的发展思路，当然，不可能要求企业完全料事如神，企业的发展规划也决不是一成不变的，但是在企业发展的每一个阶段，企业必须树立与时俱进、与时俱变的观念，敏锐的观察下一步企业将面临的形势，并相应作出新的调整。
人本文化。奥康十五年来致力于物质文化的建设，逐渐形成了有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；有才无德限制使用的用人标准，毛泽东作为国家领袖，自称只抓两年事，一是出主意，一是用干部，王振滔则认为：“一个企业的领导就是两件事，一是拿主意，一是用好人。”奥康现有的五名副总中就有四位是通过公开招聘的职业经理人，同时还外聘意大利工艺师和设计师全权负责生产设计；在工资待遇上，生产工人按件取酬，营销人员论功行赏，设计人员以款定资，行政人员按级付薪；在奥康，员工有养老保险、三星级标准的宿舍、2万余平方米活动中心、藏书1万余册的图书馆，实现了宿舍宾馆化、食堂饭馆化、娱乐中心现代化，使员工有一个温馨的生活环境，同时对连续两年被评为优秀的员工家属进行表彰，感受奥康并游览雁荡；在社团组织中，奥康率先在民营企业设立“爱心基金”、“金点子奖励基金”，每年拔款数百万元用于帮助困难职工和奖励为公司找问题、提建议的职工，同时，该公司已累计向社会捐款2600多万元。
在与惠普总裁普拉特谈话时，张瑞敏对海尔的企业文化有一个更深入的总结：“海尔的企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。世界上最无价的东西就是人心，是花多少钱也买不来的，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换，这跟谈恋爱的道理一样。因此，企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是’赛马不相马’，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的口与是’真诚到永远’，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。海尔近几年先后兼并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，靠的都是对人心的重视。所以，盘活资产首先要盘活人，人永远是第一位的。”
深知人才作用的柳传志有一个宗旨是众人皆知的，“办公司就是办人。”联想靠什么发的财？靠人。20万元创业资本即便点石成金也不能12年滚成数十亿。联想将来靠什么发财？还是靠人，这是规律。柳传志心里很清楚，所以他在一次小范围的讨论中说：“小公司做事，大公司做人。”人才是利润最高的商品。联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上。用人是柳传志最谨慎和最大胆的决策。在很多时候，人们能体会到他在用人方面的踌躇和毅然。
团队文化。海尔集团张瑞敏认为：成功的企业离不开一个成功的有潜力的企业团体。所以企业团体氛围的营造就显得重要。避免小群体的自我孤立，以减少四分五裂的风险。团体氛围的营造，可以通过时刻回顾企业艰难的成长历程、企业早期创业所积累的团体精神等等，同时根据企业发展的不同阶段、背景，发展创新，使得这种在创业初期积淀下来的团体精神传承下去。
在奥康，王振滔强调，企业内部员工要不时地交流勾通，培养内部团体意识。当记者采访奥康集团的时候，注意到奥康利用夏日淡季，开展劳动技能大比武、职工运动会及外出旅游活动等，这些培养团队意识的好方法都收到良好的效果，记者还发现奥康有一个内部员工网络，内部网络建有“员工bbs论坛”。内部员工在工作之余，在bbs上面探讨企业发展、工作、生活等各方面问题，加强了感情交流，给员工一种“家”的感觉。通过这种方法，加强了奥康团队的凝聚力。当然，企业文化的建立少不了员工形象的规范化管理。工作期间统一着装、员工礼仪的要求、员工之间的礼貌用语等等都要规范化，这样就可以“外塑企业形象、内建员工气质”，同时奥康每年都要投入1000多万元对员工进行培训，与知名院校办“奥康”班等，给员工充电，同时也提高公司的整体素质。
柳传志在联想倡导的管理三要素为“搭班子”、“定战略”和“带队伍”。“搭班子” 是指企业要有一个具有统一意志、团结协作、战斗力极强的领导班子，领导人要讲求领导艺术，要光明磊落，坚决杜绝宗派，在任何情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件；“定战略”是指公司各及领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整；“带队伍”是指塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。
此外，企业文化还应包括制度文化、物质文化等，但在企业文化建设的过程中应该避免一些不可小视的“误区”。譬如，企业所塑造的“文化形象”与企业经营管理实际的脱离。没有同企业实际结合起来，不利于企业的长期发展。所谓的“企业文化”只能是一个空荡荡的“花瓶”而已，毫无价值。再者如，一些公司重在“企业文化”的建立而忽视“企业文化”的长期维护、创新发展。随着企业外部环境的变化、企业内部自身的发展，“企业文化”也应该时时补充、更新。封闭、墨守成规只能成为企业进一步成长的“绊脚石”。
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17年前，海尔是青岛一家负债147万的集体小厂，今天已成为享有世界声誉的企业集团，年营业额达到700多亿元。海尔的企业文化，用总裁张瑞敏的话说就是“真诚到永远。”
小公司做事，大公司做人。联想企业文化的发展也是循着这一路子。随着联想的规模的扩大，联想对做人的要求显然已经超过任何时期，2000年联想把企业文化正式确定为“做事先做人。”
15年过去了，奥康集团经过十多年来的苦心经营，从一个小作坊发展成为了现在全国民营百强企业、中国皮革行业的龙头企业之一，除了在温州拥有两大工业园之外，还在重庆建造了占地近3000亩、总投资8亿的西部鞋都工业园，这在国内尚属规模最大的制鞋企业，奥康老总王振滔倡导“言必行，行必果”的企业文化，为奥康注入了无限的源动力。
原始出处： TOM财经 【原文地址】 b52105c
