优秀的企业文化打造世界顶尖企业-鞍山市企业文化研究会鞍山社科院企业文化研究所

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优秀的企业文化打造世界顶尖企业

第一个问题：以世界眼光洞悉世界顶尖企业成功的文化基因雄居世界500强的沃尔玛成功的奥秘在哪里？山姆·沃尔顿透露，“是沃尔玛的企业文化，它是其所有战略得以成功实施的土壤，没有这些，沃尔玛的奇迹就不可能发生。”那么，为什么通用电气的旗帜百年不倒？ GE前首席执行官杰克·韦尔奇认为：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”海尔首席执行官张瑞敏也说过：“企业文化是海尔的核心竞争力。”
    不久前，由新加坡华新世纪企业管理研究院研发并推出的《百家企业文化工程》正式启动，先期“出炉”了《百年的人性关怀—通用电气》、《我们与众不同—沃尔玛》、《科技以人为本—诺基亚》、《造物先造人—松下电器》《聪明人的自由乐园—微软》等5本丛书，以独到、敏锐的世界眼光，以生动的企业个案、精要的点评，充分展示了成功企业背后文化形成的轨迹和影响力，引起了国内企业界和企业文化工作者的浓厚兴趣和热烈反响。在座的各位人手一套，可以回去好好研读一下，相信一定会有不少收获和感想。
    那么，也许您会问我是出于何种考虑参与策划和主编《百家企业文化工程》系列丛书的？
    对于这个问题我也是这样回答新闻记者的采访的。一方面，我是新加坡华新世纪企业管理研究院客座教授，与国际企业战略大师、新加坡华新世纪企业管理研究院院长莫少昆教授和执行院长梅霖博士建立了很好的合作关系，他们邀请我出任《百家企业文化工程》系列丛书的策划和执行主编，既是对我的信任，也是对我的激励。另一方面，我们在企业管理和企业文化研究方面有很多共同的话语，都是华夏儿女，愿意为引进国外先进的经营管理经验，推进中国企业文化建设贡献一份力量。因此，我们拟从世界500强企业和中国著名企业中选择100家企业进行企业文化个案调查研究，将理念故事化、故事理念化——通过原汁原味的企业文化故事、精要的点评，以全球化的眼光，洞悉世界优秀企业卓越理念的渗透和执行，领悟世界顶尖企业成功背后文化力的轨迹和作用，为广大企业管理者、企业文化工作者和从事教学与研究奉献一套理论性和实践性兼备的重要参考书。这套书像新推出的产品，还很不成熟，但“我们与众不同”：我们不是对企业发生的故事进行一个简单的陈述，而是加入了文化理念这个“芯片”，融入了一些华新世纪的研究成果，与大家分享的是一道道来自不同国家、不同地域、不同企业具有独特风味的企业文化套餐。
    那么，我们来看看企业文化在打造企业核心竞争力方面发挥了什么样的影响力？
    世界知名企业管理演变的历史证明了管理的活力来自于企业文化。国外研究成果表明，企业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用。实践经验也证明，世界顶尖企业成功的基因就是他们拥有独特的优秀企业文化，像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观 “科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等，优秀的企业文化已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。的确，沃尔玛也好，通用电器也好，微软也好，他们持续成长、不断发展的动成长力量就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。
    我们研究许多百年企业之所以存在的原因，非常重要的一条是企业文化像基因一样置入到企业当中去。尽管他们的经营战略和经营业务总是在不断地调整以适应变化的外部世界，却始终保持着稳定的核心文化理念，这些也成了企业不可或缺的无形资产。
    企业界有句俗语，“小企业做事、大企业做人”；管理学上有这样的说法：管理一个小企业靠权威可以，管理一个中型企业就要靠制度，管理一个大企业必须靠文化。由此可见，优秀的企业文化绝不仅仅是企业家的文化，也不是一种附庸风雅的装饰物。一般而言，企业文化包括精神层面、制度层面、行为层面和物质层面。企业文化的精髓在于企业的理念，核心要素是企业共同的价值观。我们认为企业的理念体系包括企业愿景、使命、精神、核心价值观等核心理念和基本的经营理念和管理理念。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业应该具有什么样的做人做事的最高准则；经营理念表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。随着我国加入WTO，经济全球化趋势日渐明显，企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。目前，我国经济正处在重要的关口，国有企业改革进入了攻坚破难阶段，国有企业面临着国际跨国公司和国内其它所有制企业的双重竞争压力，迫切需要进行经济结构的调整和重组，除了要在技术、产品创新，资源、人才配置上做文章，还要在品牌、文化和制度等方面下功夫，特别是要塑造优秀的企业文化。面对新的形势新的环境，中国企业和企业家要同国际知名企业同台竞技，打造出具有国际竞争力的中国企业旗舰，必须坚持以人为本和全面、协调、可持续的科学发展观，积极吸收借鉴现代管理的优秀成果，着力推进符合中国特色社会先进文化前进方向的企业文化建设，完成从创业到先进、从优秀到卓越的历练。我们认为，优秀的企业文化要达到“三然”境界：本然、自然和超然。本然，就是顺乎人的本性；自然，就是顺乎环境的规律，包括历史、社会的发展规律，管理的规律等；超然，就是顺乎人的精神和心灵的追求，即超脱物质和情感追求上的追求。所以说，建设先进的企业文化绝非一日之功，而是一项长期而艰巨的工程。
    总的看，现在越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面。加强企业文化建设逐步被列为企业发展和现代管理的重要内容。企业好比一部机器。机器由成千上万个零部件组成，企业也由各种工作环节按照一定的程序和流程组合而成——这就是科学管理的力量。但如何让企业机器转动得更正常更长久？这就需要润滑油。企业机器的润滑油就是企业文化。如果说科学管理是让你这么做而不那么做，那么企业文化管理则能够让应该这么做的你做得更好。
    要知道，人是企业的核心。只有进入到文化管理阶段后，才能真正体现以人为本的管理，形成思想统一、行动统一、目标统一的卓越团队，才能形成企业的核心竞争力。美国管理之父德鲁克说过，组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。也就是说让每个人经营自己，经营企业，经营市场，创造辉煌。比如，沃尔玛企业文化的核心是尊重个人，这不仅包括尊重员工，还包括尊重顾客、供货商、合作伙伴、政府及每一个人。沃尔玛非常注重员工的培训，给员工更多的发展事业的机会。沃尔玛提倡公仆领导，管理层的主要职责是协助员工发展，鼓励员工发挥他们的才干，比如鼓励员工想一些节约成本的好办法。做得好的，沃尔玛马上鼓励；做得不好，沃尔玛也会再鼓励。
    企业文化来源于实践，升华为理念，又指导实践。
     第二个问题：企业家的10种素质与企业文化执行力
    胡润及团队认为，中国是世界上学习企业家精神最令人兴奋的地方。我们的目标是：
    · 推动中国企业家走向世界
    · 在中国弘扬企业家精神
     发挥企业领导在企业文化建设中积极倡导者和精心培育者的作用。在市场经济社会里，企业领导不仅是企业的掌舵人，在企业经济发展中具有举足轻重的作用，而且在企业文化的建设中的地位与作用也是不可替代的。任何一个企业，如果没有具有企业文化意识的企业家，就不会产生先进的企业文化。中粮公司由一个计划经济色彩很浓的亦政亦商的“官商”变为一个在商品市场、资本市场大显身手的现代化企业，由一个皮包商到连续9年入选世界500强，是与以周明臣董事长为代表的领导层积极倡导建设
     企业文化，强化企业文化的功能分不开的。周明臣上任伊始，便从大国企的通病—官商作风开刀。1992年12月7日，在全国粮食工作会议上，江西省粮食局反映中粮部分业务人员对地方来的人不屑一顾，服务态度恶劣。田纪云副总理和朱镕基副总理在随后的大会上点名批评中粮“官商作风”严重。周明臣和班子其他成员当即决定：派时任副总经理的刘福春等人专程赴江西道歉，并以此为契机，用三个月时间在全公司上下开展一场以认清形势、转变观念、整顿经营作风为主要内容的教育活动，改掉计划经济体制下形成的“官商作风”，建设良好的企业文化，重塑中粮公司的良好形象。近年来，公司领导在各种场合，通过多种方式，大力宣扬企业文化建设的重要性，积极倡导摆脱旧的思想观念及行为方式的束缚，制定适合中粮特点的行为规范，并率先垂范，启发和带动全体员工建设新型的、先进的企业文化。
    中国企业家最缺少的是什么？
    中国加入WTO、参与经济全球化竞争，最缺少的是什么？最缺少的就是具有国际竞争力的企业家。国际竞争力的企业家必须具备“三商”。首先要“高智商”，没有高智商要想当大企业家不可能。但是仅有高智商还不够，还必须有“高情商”。陈景润是绝对高智商，但他连自己的生活都不能自理，情商不高，难以跟别人处理好关系。而企业家必须有很好的情商，有很好的个人魅力，有很好的跟别人沟通的能力。但是，仅仅有“高智商”和“高情商”还不能成为企业家，还必须有“高胆商”，有冒险精神。就是要能够抓住机遇，“该出手时就出手”，没有胆商也成不了企业家，顶多做一个白领。
     有专家提出，企业家应具备10种素质：
     1.思路敏捷。思路敏捷是解决问题的必备要素。一个能成功处理繁杂事物的人必须思维清晰，反应敏捷，能够很快抓住事物的本质，作出判断，使问题迎刃而解。
    2.谈吐得当。谈吐应对能够表现一个人的学识和修养。个人修养不是一朝一夕完成的，需要不断努力和完善。
    3.身体健康。竞争压力越来越大，管理者要在竞争中取胜，健康的体魄是保证。身体健康的人不仅精力充沛，而且心胸宽广、态度乐观，在压力面前不会轻易败下阵来。
    4.团队精神。当领导不是一个人说了算，一意孤行必将众叛亲离。善待他人，尊重每一个人，是做好事情的关键。协调、沟通、协商才是管理者需要做的事。
    5.领导才能。领导才能不是专业技能，不是学历和文凭，而是学识修养、人生经验、世故阅历等多方面综合素质的反映，集中表现在识人、用人、容人的能力上。
    6.敬业精神。人与人能力上的差别，有时就在于99步与1步之间，有毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取决于高度负责的精神和锲而不舍的精神。
    7.好学创新。竞争瞬息万变，社会高速发展，满足现状就是落伍。所以，要不断接受新事物、新观念，善于创新进取，才能求得不断发展。
    8.个人操守。一个人再有学识，再有能力，操守把持上有问题，久之必酿成大错。越是成大事者，越要拘小节。
    9.生活习惯。一个生活习惯良好而有规律的人，才能做事认真讲原则。从一个人生活上的点点滴滴，能够观察到他的未来发展。
    10.适应能力。一个成功的管理者能够很快适应各种环境，使企业发展壮大。
     第三个问题：如何打造中国企业文化成功的“金钥匙”
    面对新的形势新的环境，中国企业和企业家在与对手较量或合作的平台上如何以新的理念新的战略打造出具有国际竞争力的中国企业旗舰？如何担负起推动经济、社会和文化协调发展的历史使命、以新的姿态新的角色展示新的精神风貌呢？加强培育和发展符合先进企业文化前进方向、具有时代特征和各具特色的企业文化是中国企业通向成功的一把“金钥匙”。
     根据企业文化的形成机制及国内外的成功经验，我认为，在加快中国企业文化建设过程中应当着力打造几把“万能钥匙”。
     第一把“万能钥匙”：“以人为本”。日益激烈的市场竞争使许多企业领导人确立了“人才是第一资源”、“人才是知识经济之本”的意识，开始注重尊重人的尊严、关心人的需求，更加注意企业文化中人才的要素及其价值的开发与利用。以年均增长率100%高速发展的中创软件之所以成为中国IT业的旗舰之一，其中很重要原因是精心打造企业的团队精神，推行契约式管理，为高知人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台，以“与您共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才，不断增强团队的凝聚力，强化服务意识，为客户创造价值，实现“客户利益最大化”的同时，实现公司利益和员工利益“无缝对接”，极大地激发了广大员工的积极性和创造力。企业文化是更高层次的管理艺术，它不同于以物为中心而忽视人的因素的商业化管理。企业文化的本质内涵是以人为本，做人的工作。北京双鹤药业股份有限公司认为人才是企业发展的真正动力，倡导以人为本的管理思想，提出“资产纽带链、科学管理链、企业文化链”的“三链”相扣、互为促进、互为因果的管理理念。这一理念的提出对于跨省市低成本扩张后的文化重组起到了事半功倍的作用。建设“员工高于一切，善待所有员工”的企业文化，将双鹤本部及外埠的二万多员工的心紧紧凝聚在一起。在充满亲情的企业氛围里，员工人格有人敬、成绩有人颂、困难有人帮、疾苦有人疼，享受到了大家庭的温暖。“以人为本”的企业文化建设使得员工的进取与企业的发展相辅相成，极大地激发了广大职工的内在活力。这些以“诚信”为核心的企业精神、经营理念、经营方针不断推动着这家新兴企业的各项事业蓬勃发展。再次，充分发挥工会组织和职工代表大会的作用，特别是处理劳动纠纷和劳资矛盾等问题上发挥桥梁和纽带的作用。要积极营造广阔的思维空间、良好的工作空间、温馨的生活空间，为职工提供良好的工作生活环境和发展机遇，激发职工的工作热情，合理满足职工的正当需求，充分调动员工的积极性、创造性，为国有企业的改革、发展和稳定作出新的更大贡献。因此，企业经营管理者应当强调企业文化建设的主体是人，人是最重要的关键因素。
     正如全球第一大人力资源公司惠悦公司总裁兼总执行长约翰·海勒说，越来越多的跨国企业将发展重心移向中国，并迅速实现企业人才本地化，这一过程中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”要坚持“以人为本”和“能本主义”，实现人性、灵性和理性的有机融合。要注重创造宽松、优美的工作和文化环境来凝聚人，更加关注人的个性的张扬和能量的充分释放来激励人，重视员工自我价值的实现和人的全面发展，最重要的是改革收入分配制度并建立有效的激励约束机制。允许和鼓励资本、技术等生产要素参与分配，建立产权激励制度，最大限度地调动人才、特别是科技创业人员与管理人员的积极性，加紧建立高级管理人员的激励机制。在人才竞争日益激烈的今天，企业高级管理人员是国内外专业“猎头”公司主要争夺的对象。要加强对人力资源的引进、开发和培养，重视人才的继续教育形成一种终身学习培训的循环机制，培养不断创新进取的人才。世界著名跨国公司走出国门经营，使公司事业历久弥新地焕发活力并不断发展、成长，其中最关键的高招当属成功的培养用人之道来培育核心竞争力。比如，日本的索尼公司，它在国际消费者用户中已打造出“电器技术精品”的皇冠形象，它经营成功的一个方面，就是不拘一格使用真正有能力的人才。索尼经营者重视学历更注重员工的应用能力。公司决策者认为：从人才专业学科方面探究，能力是学历勤学苦练后娴熟升华的结果。如演员出身的大贺则卫凭自己声乐及经营方面的专长，被索尼公司破格录用提升为总裁，为索尼录音公司日后发展成日本最大的录音公司做出了贡献。再比如，松下公司实施“人才再造战略”。松下经营者认为，随着科技的迅猛发展，一个专业人才从学校毕业走进公司工作，若不加紧学习更新知识整天忙于一般业务工作，其原有知识在３—５年后就落后了。为使公司员工知识技能始终能与时俱进、保持领先，公司必须成为人才再造的基地。公司除鼓励员工学习“充电”，还建有３０多个研究和实验室，为科研管理人员提供实践条件，公司因此也获得专利产品５万多项。
    要继续抓紧改革原有的人事制度，建立科学的人才评价体系和用人制度，形成人力资源市场化配置机制，营造一个有利于人才竞争与流动的制度环境，使企业文化资本化。前一阶段，国资委成功地在海内外公开招聘高管人员，报名一共是463名，经过筛选，126名参加笔试，然后以1：3的比例进行面试，最后经过严格考察录取7名副总经理层的高管人员。这一重大举措在海内外引起了强烈反响，表明国资委在中央企业选人用人制度上的试点改革“跨出了关键一步”，也给国内、全球发出了一个重要的信号，有媒体甚至称之为与“神五”相提并论的一步。我认为，其成功的原因有五个：一是由于北美经济不是太景气，工作不太好找；二是国内经济持续上升，人们对中国的未来预期越来越高；三是人们普遍看好中国的广阔市场和事业发展的广阔空间；四是国资委党委的英明决策、公开、公正、公平的选人考核办法和力求完美的操作程序与方式；五是海内外媒体的关注和支持以及社会的监督。可以透露一点，国资委明年中央企业的二、三级企业也要实行市场竞聘。此外，要做好动员、组织、激励企业员工共同参与企业文化的建设工作。
     第二把“万能钥匙”：诚信是金。诚信建设是市场经济的灵魂，信用是企业文化的集中体现。目前，信用缺失是我国企业普遍存在的一个突出问题，国家、企业和消费者都深受其害；即便在美国这样最发达的市场经济国家也接连爆出信用丑闻，使信用这个企业的无形资产成为企业文化建设的核心内容之一。市场经济是信用经济，缺乏诚信的市场经济必然是病态的，必须建立信用文化。信用是最广泛、最基本、最普遍的制度环境，大力整顿和规范市场经济秩序就成为了市场经济健康发展的必然。德治和法治双管齐下，在全社会建立起社会主义市场经济的信用秩序，让守信用者因守信用获得回报，让失信者因失信而受到惩罚。诚信乃为人之道，立身之本，是一切道德赖以维系的前提。
    现代企业不仅是市场主体，也是维护信用的主体。在成熟的市场经济条件下，诚信就是企业的资本、企业的财富、企业的竞争力，企业精神的第一要义。如山东三联集团把“走大道不走小道，走正道不走歪道”作为企业经营伦理。杭州胡庆余堂的企业精神就是“戒欺”两个字。
     诚信理念是企业兴旺发达的基础。有了诚信，企业才能保持老客户，吸引新客户，才能赢得市场。诚信是企业最大的无形资产，这种无形资产，往往表现为企业的品牌效益，人们相信这个企业，就是因为这个企业具有诚信的内涵，这种诚信内涵能支撑企业的快速发展。期货公司作为期货市场的中介机构，是营造“三公”市场环境的重要环节，惟有诚信，才能在市场发展的同时自身也得到更大的发展。和合公司在跌宕起伏的期货市场中，经历了五年的风风雨雨。五年来，该公司由一个较小的企业发展成为一个拥有近1000平方米装潢考究、环境幽雅的现代化交易、办公场所；拥有先进的网络系统、网上交易系统，并开通了自己的网站；制定了一套严谨的规章制度管理体系；拥有一支高素质的员工队伍；拥有专业的、高质量的研发中心；拥有能够带领员工参与市场竞争、占领市场份额的高级管理层。这一切得来不易，主要是因为他们有“诚信立业、和衷共济、务实发展、有合乃大”的公司理念，有着“严于公正交易，创造和合辉煌”的公司宗旨，积极倡导公平竞争，不断提高服务质量，才取得了今天的成绩。而在成功的背后，诚信才是公司生存和发展的根本保证。
     实践表明，诚信是企业求生存、谋发展的关键因素，是社会和经济发展的助推器。企业经营管理者要把诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化的核心层。中国北车集团的企业精神，就是“诚信为本，创新为魂”。诚实，守信用，已经成为北车人做人做事的准则。北京双鹤药业视“诚信”为企业的生命之源，他们的“求真、求实、求精、求美”的企业精神和“科学、优质、真诚、高效”的经营理念，汇集成“以最优质的产品取信于民，以最优良的服务方便于民，以最合理的价格造福于民，以最好的信誉取悦于民”的经营方针。拥有“中国保险业的旗舰、国际化的民族保险航母”之誉的平安集团是国内惟一一家AAA级信用的金融企业，连续两年作为惟一的保险企业荣获国内“最受尊敬企业”称号，其成功之处就是企业文化，“道德诚信、追求卓越和创新意识”在平安文化中占据核心地位，也就是说，“依法经营，诚信经营已经成为平安集团的“立身之本”。企业自律与社会对企业的他律是建设企业信用文化、塑造企业诚信形象的根本途径。企业文化中有人的自我内在约束，因而应该在注重作为人的外在约束的制度安排的同时，还要注重从强化人的内在约束上考虑问题。例如，就诚信理念来说，我们不仅仅要强调信守契约的诚信，而且还要强调信息不对称条件下的诚信，以及在坚持追求自己利益的同时，还要考虑当事者对方利益的诚信。从美国企业出问题的现象来看，美国企业对于前一种诚信确实是坚持了，但是后两种诚信则恰恰没有坚持。因此，应该注意对企业文化的提升。
     社会对企业诚信的他律，有赖于政府和中介组织努力营造公开、公平、公正、诚信的市场环境，激励、褒扬城市守信的企业，抨击、鞭挞各种信用失范和缺损的行为。建立健全社会信用制度，培养公民的诚信品德是事关社会主义市场经济能否推进的重大问题，是摆在我们面前的现实任务。加强企业文化建设，要不断提高道德水准和品德修养，在知、修、行结合的一致上下功夫。最近，上海卫视对观众的一份调查结果表明，诚实守信，具有社会责任感，是企业受人尊敬的最主要原因。据中国企业经营者的一份问卷调查报告，69.5%的企业经营者认为加强企业文化建设是加入世贸组织后企业信用体系方面改革的重点，而认为是提高重要性、加强职业道德建设、加强企业职工素质建设的经营者，比例分别是41%、58.5%和45%。因此，企业要树立良好的职业道德，诚实守信，依法经营，经济效益与社会效益“双赢”的思想和可持续发展的观点，只有这样，才能赢得市场，健康发展。
     第三把“万能钥匙”：不断创新。创新是永远不变的主题。实践经验表明，不断创新是企业铸造企业核心竞争力，保持经久不衰、基业常青的根本途径。比如，海尔滚筒洗衣机之所以连续6年保持国内市场占有率第一，是因为海尔滚筒洗衣机的创新设计能“知衣量、识习惯”，洗衣机的倾斜式操作面板和超大视窗液晶显示屏体现了人性设计原则，加上海尔拥有庞大的全球化信息网络，也是其走俏国内外市场的一大原因。再如，具有350多年历史的北京王麻子刀剪，其创造的“铁夹钢”工艺迄今为止仍是世界上最好的刀剪工艺，曾占全国半壁江山，但由于企业的设备严重老化、产品创新意识差，几百年来基本上是一副老面孔，品牌价值也逐渐贬值，从而在竞争中被市场无情地抛弃，最终不得不申请破产。而迄今只有100多年历史的瑞士军刀，不仅高质量地保持了传统工艺，而且根据市场的需求变化，不断进行创新，单就品种而言就有几百种，他们每年都有新款上市，而且不失时机地改进军刀的功能、包装、销售网络等，使瑞士军刀持久地名扬天下。由此看来，百年老店也要与时俱进，不断创新。与时俱进，不断创新，是企业文化建设题中应有之义。
     企业家要提倡兼容并包，注重重组并购中的文化整合和再造，建立新的企业价值观和企业文化战略。虽然经济全球化、文化多元化趋势十分显现，但不同国家和地区、不同所有制性质的企业所构成的企业文化各有特色，并总是处于流变的动态过程之中。一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和历史人文精神的精华，必定注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化。中石化集团公司根据境外上市后在市场上新的定位、新的发展目标和方向，对原有的企业文化进行了修订，他们在“爱我中华、振兴石化”的企业精神基础上又提出了“竞争、开放”的经营理念，“扩展市场、增加回报”的经营战略，“公司利润最大化、股东回报最大化”的经营宗旨，“外部市场化、内部紧密化”的经营机制，“规范、严谨、诚信”的经营准则和“永不满足、各得其所”的激励机制。企业文化发展的总趋势将呈国际化、本土化、多元化、人性化。我们要以开放、兼容、效率的学习精神，主动吸纳外国优秀的企业文化，把它融合到中华民族的优秀文化之中，而不能“全盘西化、食而不化”。
     各位朋友，我在这里特别提出了一个新的文化概念——“共赢文化”，这是在企业重组并购或者公司上市后必须追求的一种新的文化价值观，它可以有效地把顾客、股东和员工以及相关方凝聚在一个“场”中，形成卓越的经营与发展动力。比如，荣获2003年度全国质量管理奖的武钢股份，通过精心培育，逐步确立了远景：“把公司建成世界级一流钢铁企业”、使命：“集精致成宏大，以钢铁铸文明”、经营理念：“用精品铺就顾客成功之路”、经营方针：“灵敏、灵活、精确、经济”和公司精神：“打造极至，追求卓越”。以“四为”宗旨为主线，实施“共赢”的卓越经营，即“为顾客奉献精品”、“为股东创造增值”、“为员工提供良机”、“为社会回报昌明”。其中，我们看到武钢股份公司的经营理念的核心是为顾客创造价值。顾客成功就获得了发展的有利条件，共赢的价值观由此而产生。把“共赢”拓展到投资者、内部员工和社会，是“共赢”价值观的发展。共赢，要求企业在经营中必须精明、开明和文明；共赢，要会与合作方换位思考，替对方算账；共赢，在管理上粗放不行，有合作方要求的约束，要“灵敏、灵活、精确、经济”。共赢不是不计成败，而是在通过彼此之间精诚合作而共同获得胜利，这样，企业的经营和发展才会阻力最小、动力最大，才能永续经营，实现可持续发展。这正是武钢股份文化的核心价值观。由此拓展的文化就是它的“共赢文化”。
     树立科学的发展观，必须注重可持续发展。可持续发展是本世纪80年代随着人们对全球环境与发展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。1992年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会（UNCED）把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可持续发展的文章引起了国际社会的注意。同年，布伦特兰夫人(Ms Gro Harlem Brundtland )在世界环境与发展委员会的《我们共同的未来》中正式提出了可持续发展的概念，标志着可持续发展理论的产生。此时的研究重点是人类社会在经济增长的同时如何适应并满足生态环境的承载能力，以及人口、环境、生态和资源与经济的协调发展方面。其后，这一理论不断地充实完善，形成了自己的研究内容和研究途径。
     着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中。而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。
     企业发展是指企业面对未来未知环境的适应，使企业得以进一步运行，实现企业目标。
     可持续发展是既要考虑当前发展的需要,又要考虑未来发展的需要;不能以牺牲后期的利益为代价,来换取现在的发展,满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡,而持续保持发展趋势的一种发展观。
     企业战略是企业如何运行的指导思想，它是对处于不断变化的竞争环境之中的企业的饿过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。
     目前企业可持续发展战略类型
    企业可持续发展战略非常繁杂，但是众多理论都是从企业内部某一方面的特性来论述的。根据国内外研究者和实际工作者的总结，可以把企业并购区分为以下几种类型。
     企业可持续发展战略主要有创新可持续发展战略、文化可持续发展战略、制度可持续发展战略、核心竞争力可持续发展战略、要素可持续发展战略。
     （1）创新可持续发展战略
所谓创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。
     （2）文化持续发展战略
所谓文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业发展是靠企业文化的主导。
     （3）制度持续发展战略
    所谓制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。
     （4）核心竞争力可持续发展战略
    企业核心竞争力是指企业区别与企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。
     核心竞争力理论认为，企业是一个能力系统或能力的特殊集合，企业能力的差异是产生企业竞争优势的深层次因素。企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果，这部分被界定为核心竞争力。在普拉哈拉德与哈默看来，核心竞争力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。一般说来，核心竞争力具有如下特征：（１）稀缺性：即企业所特有的；（２）可延展性：核心竞争力可以使企业进入各种相关市场领域参与竞争；（３）价值性：核心竞争力能够使企业为客户创造价值；（４）难以模仿性：核心竞争力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。核心竞争力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心竞争力的市场表现，核心产品是核心竞争力的物质载体。核心竞争力理论的进一步发展还表明，企业的组织学习和创新是建立并不断强化企业核心能力的根本途径。
     ２０世纪９０年代中后期，随着中国加入ＷＴＯ进程的加快并受核心竞争力理论的影响，我国掀起了对企业核心竞争力问题的研究热潮，随之而来的便是企业和政府对企业提升核心竞争力的高度关注。例如，在《中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中，我国明确提出要“形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团”。培育和发展一批具有核心竞争力的大公司和企业集团，既是国有企业改革和国有经济战略调整中的一项重要任务，也是入世后我国企业应对国际竞争的重大举措。
     学习和创新是企业核心竞争力的源泉，我国企业要培育自己的核心竞争力，必须十分重视包括技术创新和管理创新在内的企业创新。纵观国际上成功的企业，尽管其成长途径千差万别，主营领域各不相同，但都有一个共同的特点，那就是具有强烈的创新精神。它们经过长期的积累和不懈的努力创新，形成了自己的核心能力。国外成功的公司特别是大型跨国公司的发展，主要是靠创新形成自己的核心竞争力、靠核心竞争力塑造知名品牌、靠知名品牌提升自己的竞争优势和无形资产。相对于国外企业，迄今为止，我国企业在创新方面还重视不够、投入不足。
     （5）要素可持续发展战略
要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资金、营销。
    根据企业可持续发展理论，一个具有可持续发展的能力的企业，应该具备四个基本条件：一是拥有可持续发展的动力源泉；二是拥有一套不依赖个人的合理的制度体系；三是拥有长期平衡的业务结构体系；四是拥有自己的核心竞争能力。这里有三个基本条件涉及到企业文化中的价值观文化、制度文化和文化力问题。我认为，对转型与重组后新建立的企业来说，建立和规范员工的行为是从文化层面上整合企业的重要措施。他说，“文化的变革必然对企业员工的价值观、行为习惯发起挑战，也会淘汰一批无法适应或拒绝接受企业文化的员工。但文化变革的重要目标，就是要让员工重塑自信，确立愿景，支持变革”。面对企业的变革和战略转折，从一个领域向另一个领域质的跨越，从权力重构、结构调整到管理变革和文化融合，不仅需要一个远见卓识的企业领袖，更重要的是企业为员工创造理想的软硬环境，将员工对过去的情感和文化理念转化为对新文化的认同和为新目标而奋斗的动力。只有坚持创新，摧毁自我，改造自己，追求卓越才是企业的新文化革命和文化力的力量源泉。拥有中国“鞋王”之称的森达集团，把“视今天为落后”的哲学理念升化为其蓬勃向上的企业精神。
     与此同时，我们要在着力提高技术创新的同时，把技术创新工作从机构建设、机制建设、产品开发引申到企业的组织、管理、文化等要素，形成自身的文化环境，提高企业国际竞争能力。在知识经济时代，知识、文化同科学技术和管理一样，作为“软件”和灵魂渗透和贯穿于生产力的各个要素之中，它与物质资源是“精”、“气”、“神”和“筋”、“骨”、“皮”的关系。它作为经济资源，同样具有价值。这个价值可以附加在企业的产品和服务上，增加产品和服务的价值。世界著名营销战略专家、美国科特勒营销集团总裁米尔顿·科特勒先生认为，企业形象对于消费者建立对其产品的消费信心至关重要。很多中国制造商们打造的只是他们的企业品牌，而不是产品品牌。为了应对中国加入世贸组织的挑战，中国企业在打造企业品牌之际，还必须增强产品品牌的打造意识。实施品牌战略，树立优秀的产品形象。产品形象，是企业文化的综合体现及外部反映，是社会公众对企业总的印象和评价。比如，中国粮油食品进出口（集团）有限公司（以下简称中粮公司）塑造良好企业形象的重要途径之一就是靠企业的产品品质和信誉，通过传达给外界的美好印象，获得社会的信任，从而为企业的发展创造良好的外部环境。经过多年努力，中粮公司精心打造出了“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力等众多名牌产品，并在打造名牌产品过程中，把名牌文化融入企业整体文化的建设中，引导员工精心打造、全力培育知名品牌，以优秀产品品质赢得社会的认可。特别是近几年在“长城”葡萄酒品牌整合过程中，我们将下属的中国长城葡萄酒有限公司、华夏葡萄酒有限公司和烟台中粮葡萄酒有限公司等三家葡萄酒厂进行资源整合，实施统一的生产标准、管理规范、营销策略，使“长城”葡萄酒的市场占有率不断提高（干型葡萄酒稳居国内第一），取得了较好的经济效益，同时，在整合过程中，注重文化理念的传播，将中粮的企业精神融入三家酒厂，构筑“长城”强势品牌，使品牌档次不断攀升，知名度和美誉度不断提高，为中粮酒业的长远发展奠定了坚实的基础。从2002年11月开始，中粮已全面启动“中粮品牌创新工程”，加快了实施品牌战略的步伐，以打造强势的个性化品牌，提高产品竞争力，力争使公司跻身全球知名企业行列。
     国内外许多著名企业的实践经验表明,企业的品牌、商誉、技术诀窍、专利等无形资产一旦形成，就比较容易获得顾客的认可和信任，从而拥有数量可观的忠诚顾客群体，而一批忠诚的顾客就能够使品牌资产具有超价值的创利能力。以无形资产中品牌价值为例，2002年，中国最有价值10大品牌资产合计达2281.72亿元，其品牌价值依次为海尔489亿元，红塔山460亿元，长虹266亿元，五粮液201.2亿元，联想198.32亿元，TCL187亿元，一汽185.26亿元，美的117.02亿元，解放93.35亿元，999(三九集团)82.08亿元。最近，北京名牌资产评估公司对21家著名企业在中国的品牌管理现状进行了调查，被调查的对象既包括海尔、红塔山、露露等14家主要在中国内地成长起来的品牌，也包括强生、SAP、通用电器等7家从境外导入的品牌。通过对比，我们看到本土品牌的管理手段还有待提高，管理体系有待优化。36%的企业没有进行过专业的品牌价值观定位，对本公司品牌管理团队和管理方式满意的占36%，以品牌为经营核心的指导思想没有确立，只有57%的企业设有品牌定期检查制度，缺乏品牌危机的处理程序。如果企业的产品根本没有品牌力，也就没有文化力。企业文化的发展要同企业的经营活动和管理创新更加紧密地结合起来。根据创新的基本原则和要求，北京医药集团结合自身发展要求重点实施了“四个创新”，即制度创新、技术创新、发展环境创新、管理创新，取得了很好的效果。
     一个新产品很容易被竞争对手所模仿，但独特的企业文化很难被其它企业所克隆。产品优势是短暂的，建设良好企业文化才是企业的核心竞争力。新经济中的霸主将是那些建立在文化创新基础上的企业。
     简言之，我们的企业在建设和提升企业文化过程中，要立足本土，结合实际，以培育企业精神为重点，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。我们相信，只有在改革开放、不断创新的伟大实践中，把优秀企业文化的基因置入到企业管理的各个环节和全体员工当中去，才能永葆企业健康发展、基业常青。
     第四个问题：关于企业文化塑造几个关键问题的分析
     我们在给企业咨询的过程中，发现大部分企业虽然已经对企业文化开始重视，但相当一部分企业却在某些关键问题的理解方面存在误区，就此我们针对当前企业文化现状进行了一次调查，在调查对象中，来自国营企业的占45.8%，民营企业的占37.5%，合资企业的占16.7%，在人员结构方面，企业高层管理人员占25%，中层管理人员占54.2%，普通管理人员占20.8%。下面是关于这次调查活动的相关统计及我们所作的分析。
     1．关于企业文化建设部门　
    ★企业有无专门负责企业文化建设的部门
    ★企业目前负责企业文化工作的部门
     分析：
    1、由调查结果可以看出，只有13%的企业有专门的企业文化部，62%企业的企业文化工作分散在党委工会、人力资源部及策划部上。企业文化工作是一项系统工程，包含着企业对内对外的企业文化内容，即企业对内的企业文化和企业对外的品牌文化，如果将企业文化工作由某一个传统职能部门兼负企业文化工作，就往往会存在如下弊端：传统的职能部门在负责企业文化工作时缺乏系统的思路，如策划部负责企业文化就会偏重于企业的形象宣传，人力资源部负责的企业文化偏重于内部员工的凝聚力，党委工会负责的企业文化偏重于政治思想工作，而企业文化工作要取得更好的效果，就必须内外兼修，平衡发展，偏重于某一方面，往往会使企业文化的效果大打折扣，有时甚至会导致经营危机。企业文化工作是一项持续的长期工作，每个部门都有其具体业务，由其负责的企业文化工作就摆在了第二位，很容易造成企业文化一阵风的现象，企业文化工作贵在坚持，一阵风及运动式的企业文化工作往往不能给企业带来积极的效果。
值得高兴的是，有25%的企业正在筹建企业文化部门，这就反映出企业对企业文化的认识是日趋成熟。
     2、从企业负责企业文化建设的部门分类分析，有39%的企业文化建设是由人力资源部负责的，这是大部分企业现在采取的做法，它的优点在于它可以从人力资源制度方面给予支持，有利企业文化由形式到内容的转变；缺点则是如果企业规模较大，企业文化建设的工作涉及面和深度就不是单一个人力资源部能够解决的，它必需从企业的全局考虑，由各个部门协调起来才能完成，这就要求文化的工作应该由专门的部门来负责。由策划部或者党委会来实行是和中国企业对企业文化的误区有很大关系，将企业文化作为一项策划方案来实施，认为企业文化就是要造势，搞形式主义，所以将这项职能放在了策划部门。而将这项工作放在党委会则绝对是中国企业文化政治化的具体表现。当然还有22%的企业将文化工作放在了总经理办公室或者是企业文化部，从这点可以说明，我们企业对企业文化在认识上确实存在着很大的误区。
     2．关于企业文化的评价
    ★您对贵公司企业文化的评价?
     ★您认为企业文化是虚的吗？
     分析：
    1、54%的人认为自己企业文化一般，42%的人认为自己企业文化还可以，但没有人认为自己企业文化很好，这说明我们许多企业只是在表面上做企业文化，企业文化并没有落实到员工的心中去，员工从形式上看接受了企业文化，而却对企业没有高度的认同感。再加上我们此次调查对象以中高层为主，这就更加证明了企业文化在管理层干部满意度都不高。企业文化对内是一项凝聚力工程，员工对企业的认同直接关系到企业的生存问题，这项工作应该摆在什么位置，不同的企业有不同的考虑，但是员工对这项工作的评价却很重要，因为企业文化的最终载体是人，人如果从主观意识上不接受，那文化就永远只能停留在虚的层面上。
     2、这个问题是我们企业经常会提问到的问题，从结果来看，40%的人认为企业文化是虚的，54%的人认为不是，说明企业文化工作在大部分人看来还是比较形式，或者它提供了这样的信息，绝大多数企业的企业文化工作只是在做表面文章，企业文化的落实机制及工作相对滞后了。要解决这个问题，我们认为必需要建立一种企业文化的运行机制，这种机制可以将文化从高层到一般员工，从精神到物质，从表面到内容实现转变。在实操中，我们要将文化和战略、人力资源相结合，从战略的高度上把握文化的方向和实行的路径，从人力资源的角度上对文化的激励和约束机制进行落实，那文化才能从形式皮内容转变，由虚到实。
     3．关于企业文化现状
    ★贵公司企业文化工作的成绩主要体现在哪些方面?
     ★贵公司企业文化工作的不足主要体现在哪些方面?
     评述：
    1、企业文化作为一项管理职能，它最终的绩效应该体现在企业的经营业绩上，从结果的比例来看，只有38%的企业文化工作体现在企业的经营业绩上，而40%的企业体现在企业形象上，7%和15%体现了顾客和员工的满意度。由此分析，企业对企业文化的重视偏重在企业的形象战略CIS，对内部的塑造及顾客的价值观上重视不够，因此文化工作体现在经营业绩上的比例自然就少。从企业文化的最终职能来说，它的绩效是可以直接体现在经营业绩，美国学者约翰科特和詹姆斯赫斯克特经过11年艰苦研究，总结了200多家企业绩效情况，最后集中到10家典型公司的企业文化和经营关系上，证明了企业文化是对企业经营收益有很大的促动作用的。
     2、37%和25%的企业文化工作不足是由于无正式部门和领导不重视的原因造成的，而16%和22%的原因是企业家和员工的素质不高造成的。这说明当前企业文化塑造的主要障碍是企业对企业文化建设工作的忽视，将企业文化从属于传统企业管理中的某一环节，没有将它与企业战略、人力资源相提并重，这是企业文化不足的主要因素。由此也提醒企业家，如果你希望你的企业文化能够促进经营业绩，使文化不但能够起到凝聚员工的作用，更加可以企业增加利润，你就要从高度上重视此项工作，有专门的部门和工作工作人员来推动它，不然它的效果就会大大减弱。
     4．关于企业文化的发展趋势
    ★你认为企业文化的发展方向是?
    评述：
　　认为企业文化是管理方式与品牌文化的各占一半，事实上中国企业是从企业形象设计和品牌文化开始接触到企业文化的，企业文化目前作为一种管理理论和方式暂时还不是十分被认同，但我们有理由相信，随着管理的不断发展，企业文化必将成为一种新型的现代管理方式，它必然和其它管理职能一样，会被企业所接受。企业文化管理作为一种人性化的管理方式，强调在建立共同的远景和价值观后，通过组织氛围的建立，塑造好的工作环境，来让每个人都自觉的为企业努力工作。庆幸的是，从文化发展方向来看，没有人认为它是一种形式，这跟现在的文化理解上存在的偏差可能就是当前企业文化工作要努力的方向了。
　　以上这四个方面的调查和分析，是企业在企业文化建设上经常会遇见的关键问题，我们在咨询企业文化项目时，也着重从观念上帮助企业认清这些问题，同时从企业管理发展趋势的角度，希望能够在文化的建立方面给予企业在实操上的支持。很多企业被问及企业文化建设时都异口同声说重视企业文化，而实际的操作却没有体现出来，这当中有一方面就是企业对企业文化的认知上存在误解，企业文化被娱乐化、政治化、形象化、口号化甚至是宗教化的现象在中国较为突出，这和中国企业目前的管理水平还不高有关系，更重要的是和我们的企业大部分是国有企业或者是从国有企业演变而来的更有关系。所以，要使企业文化真正发挥它应该有的效用，首先要从观念上对它有正确的认识，然后才有可能让它和其它管理职能一样，对企业的发展起作用。
第五个问题：21世纪企业文化发展趋势和特点
   研究一下21世纪中国企业文化发展的趋势，具有重要理论价值和实践意义。企业模式在创新，企业发展战略在创新，企业文化建设也在创新。新经济时代，企业文化呈现出以下六种发展趋势。
   一是积极创建学习型的企业。20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。在新经济时代，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可以肯定，未来最成功的企业将是个“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。“比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。所以要克服“学习智障”，企业每个人要学习，而且要变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织。建设现代企业文化是建设学习型企业的前提。在知识经济时代，建设学习型的企业，不断地提高企业的创新能力、自我改善能力，已经成为企业家追求的目标。而要实现这一目标，有良好的现代企业文化无疑是必备的前提。关键是企业本身要形成强大的学习机制，有浓郁的学习文化氛围，有鼓励学习创新的文化传统。才能使企业文化成为推动企业发展的无穷动力，成为中国先进文化不可缺少的组成部分。由此可见，学习对企业的持续发展至关重要，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。
     二是更加注重“人企合一”的精神境界。优秀的企业文化不是自觉产生的，而是企业家在长期的实践活动中形成的。作为企业文化的第一设计者，企业家的素质和创造力越来越重要。价值观是企业文化的核心，而企业家精神是企业精神的人格化。从优秀的企业文化建设来看，要培养越来越多的“共生英雄”，培育“生死与共”的价值观，实现“人企合一”的境界。“他的心在企业，企业在他心中”。这就是企业“共生英雄”的概括。这样，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。海尔的文化建设是中国企业文化建设的典范。海尔集团极具远见，公司对职工的工作给予不断鼓励，使他们对工作经常保持新鲜度，责任感无形中得到加强。美国《财富》杂志指出，企业家要打赢21世纪的第一战役，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观，企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。
     三是更加突出企业文化的个性特色。企业文化、企业形象都是企业的差别化战略。企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性。成功企业都有自己独特的企业文化。日本的丰田汽车公司，其成功的重要原因就是，经营哲学和经营方式都体现出典型的日本企业文化特征，它体现的是一种集体主义，而不是欧美企业的个人主义。以往，中国许多企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、进取或加上拼搏这些词语加以概括。应当说这些词语都是好字眼，但大家都用这些词语表达，就失去了企业精神的鲜明个性和特色，变成了所谓工业企业中“标准件”的组合。这也就使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。北京同仁堂的“济世养生”、“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，一听就知道是同仁堂所独有的。杭州胡庆余堂“戒欺”，大家都知道这是胡庆余堂的企业精神。还有，宁波雅戈尔集团的“装点人生，服务社会”，既有行业特点，又有独具的文化底蕴。大连燃料总公司的“燃烧自己，温暖他人”，也提炼得好，好就好在有行业特点，又体现了员工的奉献精神。要使企业精神在表达上更好地体现新时代感。企业精神的概括和提炼，在表达上，将会越来越体现共性与个性的统一，突出个性，不求其全，但求其特，求其有独具的文化魅力。在未来，企业文化的这个特质将会表现得更为明显，并且企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力。
     四是更加注重树立良好的企业形象。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，能吸引到更多的投资，能得到周围邻里的支持和帮助。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。企业文化与企业形象二者具有兼容性和交叉性，未来的趋势是二者更紧密地结合，二者都必须追求个性，不断创新。在CI设计中要坚持五个原则，即：坚持好识好记好用的原则，支持国情化的原则，坚持民族化的原则，坚持个性化的原则，坚持多样化的原则。进行企业文化建设和CI设计还要注意五个结合，即与建立现代企业制度有机结合，与管理创新有机结合，与市场开拓有机结合，与实现优质服务有机结合，与实现企业可持续发展有机结合。几年来，双鹤在企业形象的塑造上进行了大量实践，设计制定了企业VI视觉形象手册，以此为模板对双鹤的建筑物外观、办公场所装饰、员工服饰、宣传材料版面设计、产品外包装、办公与礼仪用品等进行了全方位的统一规划。医药股份为其所属的连锁药店——医保全新大药房有限责任公司进行了整体形象设计，内容涵盖店面环境、服务规范、宣展用品、广告用语等方面。紫竹药业则充分利用自身作为全国最大的计划生育用药科研与生产基地的优势，努力塑造其特色产品形象。这些企业所形成的具有良好亲和力的企业形象，为企业的生存发展赢得了宽松的社会空间。万辉、双鹤、股份、紫竹等企业还充分利用大众传播媒介，展开宣传攻势，将自己的企业形象以具体、鲜明、生动的表现手法渗透到社会公众的心目当中。同时，企业还通过各种社会型的公关活动，扩大企业与社会的联系，在公众中增加非经济因素的企业知名度和美誉度，以达到塑造良好企业形象的目的。2l世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，还有比较重要的一点就是，谁发现潜在的消费市场，并以良好的形象占居市场，不断扩大经营效益。
     五是更加关注生态文化。生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而企业文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神，但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究，都强调科学精神；从狭义角度来看，都是观念形态文化、心理文化，都以文化为引导手段，以持续发展为目标。而且企业文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合。因为，第一，大部分企业在企业文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化而再加以治理付出了沉重的代价；第二，现代消费群更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪潮”提高产品的生态含量；第三，企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融人企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。
     六是更加注重结盟取胜，实现双赢。企业文化要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展的新战略。这是一种适应新经济需要的网络型的战略，从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。自上个世纪80年代以来，这种战略从形式到内容，都发生了巨大变化，结盟、兼并、接管的事例层出不穷。据不完全统计，近几年世界上已有3．2万家公司进行联盟。其中有3/4是跨国联盟。特别引人注目的是美国在线与时代华纳、伦敦证券交易所与法兰克福交易所结盟，还有世界上大汽车公司同因特网双双结盟，出现了“福特——雅虎”、“通用——在线”。在中国“东方通信”与诺基亚以优势资源进行协作，“科龙”与“小天鹅”在电子商务方面达成合作协议，等等，这是经济发展及经济全球化的必然结果，也体现了新经济中融合与共享、竞争与合作的精神！这也给企业文化发展提出了新的要求，即不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异和融合。不管何种形式协作、结盟，双赢模式都必须有文化沟通，有双赢文化和双赢智慧、双赢思维方式。因此，只有做到从实际出发，区别对待，取长补短、扬优避劣，加强交流、达成共识，形成‘结盟取胜、双赢模式“型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。
     贾春峰教授认为，新时代企业文化都有将在很大程度上不同于工业经济中传统企业文化模式。其基本特征表现为：
    一是速度文化。这个世界充满着变化，充满着困惑，正所谓惟一不变产东西就是变化，“一个公司的成败取决于其适应变化的能力”。传统竞争因素的重要性在不断减弱，而竞争越来越表现为时间竞争。新经济中的现代企业已没有决策大小的问题，只有速度快慢的问题。无怪乎，美国思科系统公司信奉的企业信条是：“未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。”培育起一种重视速度的企业文化成为当务之急。首先，企业速度文化的精髓在于发现最终消费者。新时代市场竞争的焦点不再集中于谁的科技更优良，谁的规模更强大，谁的资本最雄厚，而是要看谁最先发现最终消费者，并能最先满足最终消费者的需求，以及在短期内占有满足这种需求的排他性。谁最先顺利地为消费者提供了其所需的商品或服务，谁就是成功者。其次，企业速度文化强调的不仅是使用数字化工具改造企业旧有的管理和运行流程，或创造崭新的管理和运行流程，更重要的是要营造出充分发挥知识和智能效率的企业文化氛围，在快速变动的商业环境中提供企业员工最快速的反应机制，让员工彻底发挥潜力，主动掌握不断流动的信息所透露出的商机。
     二是创新文化。20世纪初，经典作家就对经济体系中的创新进行了详细的论述。熊彼特对创新的概括至今仍然具有指导意义。实践证明，“经济发展”的确是“来自内部自身创造性”的那种变动。当今世界，在信息化背景下，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会背景。创新变成了企业的生命源泉，生产规模或成本不再重要，而创造性和灵活性是最宝贵的资源。在剧烈变动的时代，成功者往往是那些不愿遵循传统游戏规则，敢于大胆创新，不畏风险的人。新经济时代的企业自上而下，每个毛孔都有必须充满着创新，通过自身主体创新的确定性来对付明天的不确定性。文化创新是核心竞争力的基础。欧洲最大的电气公司德国西门子公司的准则，就是“我们以创新塑造未来”。正如西门子公司总裁兼首席执行官冯必乐所说，“我们公司是以创新立业的，创新是我们成功的秘诀，今天创新依然是我们最锐利的武器，我们的目标是永创世界一流水平”。有关研究资料表明，成功的世界级领先企业，“更多的是由超越现实的抱负和在低投入产出中表现出的创造性来维系的，很少是由共同的文化或制度的承袭而维系成一体的”。适合个人创新、组织灵活机动、完善的人才流动体系正是使硅谷始终充满着新的活力的不可或缺的文化因素。
     三是虚拟文化。经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，就是与信息紧密挂钩的高行智能性知识密集型产品各产业。企业经营的虚拟化体现在两个方面：其一，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；其二，只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。在新经济中，企业大小的意义在减少，因为进入虚拟市场的门槛很低。任何个人都有能够通过网络向全球市场提供非物质产品，而既不需要自己拥有生产设备，也不需要拥有销售网络。由此可见，企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。康柏、耐克、可口可乐等美国公司就是虚拟经营的典范，它们不断地制造概念，通过概念来进行市场扩张。在全球生产普遍供大于求的形势下，人们的消费越来越超市化，传统的消费概念已经过时，发现消费、创造消费，从有限消费转变为无限消费，就成为虚拟经营的重要内容。你能打动消费者，把他的时间买下来，新文化商机就出现了。
     四是学习文化。学习文化、崇尚知识将成为新时代的基本素质和要求。在经济全球化、信息爆炸、科技飞速发展的时代背景下，现代企业持续运行期限或生命周期受到最严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。学习给企业带来利益和机会。知识的积累只有学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围，因而企业不再是一个终身雇用的组织，而是一个“终身学习的组织”。现代企业只能作为一个不断学习的组织，才能够“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”，正所谓终身学习，永续经营。以建设学习型企业为契机，提升企业文化建设的水平。党的十六大报告提出“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的要求，这是提高全民素质的动员令，是提高企业创新力和竞争力的契机，是应对经济全球化和信息化的战略决策。要把握这一有利契机，紧密结合企业实际，积极推进这项工作。要宣传教育职工持之以恒的学习观念，增强终身学习的意识。制定有利于促进建立学习型企业的新机制，把建设愿景共有、学习共进、知识共享、交流互通、创新超越为标志的学习型企业作为一项重要工作和目标，并致力于把学习力整合为企业的核心竞争力。
     五是融合文化。经济全球化，导致竞争的内含发生变化，竞争中的合作，使企业必须不断融合多元文化。同时，经济全球化也为企业文化的融合铺平道路，让身处这个时代的企业成为跨文化的人类群体组织。通过全球化把各种稀缺要素掌握在自己手里，通过全球性合作实现最佳优势互补，所以上个世纪90年代以来才会出现世界上越来越大的各种行业兼并和战略联盟，以获得信息、人才和其他稀缺资源。实际上，企业融合文化应当是多元文化、合作文化和共享文化的集合，必须放弃对其他文化的不信任。多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过独占，企业有了包容性的融合文化，就能突破看似有限的市场空间和社会结构实现优势互补和资源重组，在更为广泛的程度上完成双赢或多赢的商业运作。因此，建设全球化的企业文化，整合差异已成为跨国集团企业文化的重要任务。
     六是生态文化。时代需要企业明确自身的社会责任，要求企业创造生态文明。尊重生态环境，对大自然赋予人类的一切怀有一种敬畏之心，是对“企业家精神”的时代补充。在付出了许多不可挽回的代价之后，世人逐渐形成了这样的共识：21世纪，生态环境保护的利益要大于经济增长的利益。企业生态文化使企业自觉地、主动地设立自身的生态环境政策和目标，近控制在生产和服务过程中对生态环境的影响，同时还要关注社会生态效益，积极支持全社会保护生态环境的活动。
     企业文化发展的总趋势将呈全球化、本土化、多元化、人性化。
    （二）几个案例
    1、PSA标致雪铁龙集团：集团专门设立了职业生涯委员会，分领域分业务组成若干委员会，每个委员会每年召开一次会议，会议集体讨论确认干部上级提出的干部职业生涯发展预测。上级有关部门定期回顾总结干部的工作业绩和工作能力，通过部门内或跨部门岗位变动与培训手段实现干部个人的发展及其能力的提高，有计划地组织实施干部职业生涯的设计，对发展潜力很大的干部量身度造。而干部本人是其职业生涯发展的主要参与者。
     2、英国THALES公司努力传播集团的积极自信的形象，主张“THALES公司不仅仅是公司名称，而是一个品牌。”“THALES公司是一个集团而不是一个业务的集合体”。他们把客户放在优先考虑的核心。客户认识是最应优先考虑的，要努力创造世界品牌。根据形势的变化和未来国际战略发展的需要，不断创新，增值资产，他们适时对公司名称进行了更名。2000年11月，从1000个名字中挑选了THALES这个名字，把原来THOMSON-CSF公司更名为现在的THALES公司，认为原来的名称过于突出国防工业、过于保守、太法国化，因此还改变了原来的标识，这样就更符合自己的地位，突出了国际化，强调开发国防和民用二元技术，更突出民用倾向，重塑企业文化，使THALES公司成为一个全新的标识品牌，强调区分、和谐，此举得到了公司股东大会的通过，并取得合法化。他们崇尚以人为本、人是第一要素的理念，每个员工在建设一个具有明确理念、共同的价值观和行为规范的新公司中起着重要的作用，同时建立公司与员工、员工与员工之间相互信任的关系。他们倡导5个价值观：客户至上、人的发展、遵守公司行为规范和鼓励创新、表现团队精神和知识共享（成功经验和技能知识等）。
     3、青岛啤酒：企业文化建设经历自发阶段、自觉阶段、整合提升阶段三个过程。青岛啤酒百年的发展过程当中完成了一个三级跳：第一跳是用前90多年的时间打造了一个世界知名品牌，打造了一个明星企业；后10年，由一个独家的企业变成了覆盖全国的大公司，这是第二跳；第三条是近年来提出要就建立一个国际化的大公司。在这个过程中企业文化对于青啤的发展确实起到了非常大的作用。其中最重要的是三点：全体员工崇高的使命感，比如说发展青岛啤酒，弘扬民族工业，这是企业文化中最重要的企业宗旨。其次是质量观，把质量放在第一位；第三是科学的管理与和谐的人际关系相结合的管理模式。这是百年来支撑、推动青岛啤酒发展的企业文化的重要内容。青岛啤酒集团党委副书记滕安功说，在青岛啤酒的竞争力里，企业文化应该是一个很重要的因素，是一个重要的基础和重要的推动力。
4、GE公司的“简捷、品质、好学、无界限”。GE即美国通用公司，2000年销售额1846.32亿美元，名列全球500强第
     三。简捷：近年来，GE公司不断精简机构，撤消了部门经理、区域经理、子区域经理、小组负责人、主管等职务，将管理层从9层缩减为4层，将员工从40万人削减为30万人；变卖或关闭了数百个事业部和生产线，重新组成了13个具有强大竞争力的事业部；提出了“第一或第二战略”，即GE的产品必须是世界第一或第二，，否则就要淘汰，为达此目的，要求GE的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都优于竞争对手。简捷使GE既有大公司的规模，又有小公司的灵活。品质：GE从摩托罗拉学来了6σ计划（即99.999997％的产品达到要求，在100万个产品中只有不到3.4个是不良产品），将其变成了GE自己的6σ活动，并运用顾客满意度、成本、产品质量、生产工序、产品设计等5个指标来测定成果6σ。6σ计划使GE在利润、流动资金周转率、成本、产品质量、效率等方面获得了全方位的丰厚回报。目前GE正从6σ计划演变出生产效率计划、客户满意计划等新的管理文化。好学：一是提倡向外部学习，GE的6σ计划、新产品推介技术、资源管理技术、对市场的快速反应等等，都是向其它企业学来的；二是提倡内部互相学习，如GE医疗公司的远距离诊断技术，成为GE各事业部（公司）的学习对象；三是提倡共同学习，每年有1万名以上管理人员在GE自己的培训基地接受培训。无界限：所谓无界限，就是用“速度、弹性、整合、创新”作为测评的4项标准，消除一切妨害GE与顾客关系、阻碍员工相互交流的障碍，以岗位交流、同室办公、不同专业员工组成同一团队等方式，达到员工关心每一项业务、熟悉公司每一个流程的效果。无界限已经成为GE的“专利”，它使GE成为全球生产率最高的企业。
     5、日本本田公司的“以人为中心”。本田公司尽管是日本位于第三的汽车生产厂商，但它是日本第一家在美国开设汽车生产厂的企业，被美国通用汽车公司视为今后最大的竞争对手。放眼世界：多年来，本田公司从未放弃建设一个“世界的本田”的目标和“满足顾客的要求”的经营理念，目前已经基本实现了“以顾客至上主义达到世界本田的目标”。“三现主义”：本田公司在全体员工中提倡“现物、现场、和现实”的“三现主义”，以此获得第一线的真实信息，使企业经始终远离主观和教条，在真实判断的基础上实施有效经营。
     6、韩国三星集团的“三星第一主义”。三星公司是唯一一家进入2000年度世界500强亚洲前25名企业的韩国公司。“三星第一主义”包含的主要内容是创新精神、争第一（超过日本）精神、员工对三星的忠诚和奉献精神。三星公司强调“有理想才能生存，我们有必胜的信心”；“只有争当第一，才能鞭策自己不断努力，公司才有前途”等信念，并不惜投入重金发展适应21世纪需要的高科技产业。目前，三星公司拥有的存储芯片生产技术，是世界上最先进的技术之一，它为三星公司创造了巨大财富。
     朋友们，21世纪是一个不断学习创新的知识经济时代。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯.米勒说过，未来将是全球竞争的时代，这种时代能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。未来的企业文化将是综合的文化，是吸收了最开放、最前卫、最高质的现代文化而形成的。正如前通用电气CEO韦尔奇所说，“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。

来自:博锐管理在线