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作为企业文化管理业界的一份子，我们应该经常躬身自问一个非常简单又是非常困难的问题:我们的企业文化除了拥有了美丽的语言和精致的载体可以用做宣教和宣传之外，我们的管理思想和管理行为发生了怎样的变化和提升，产生了什么样的经济绩效？ 当沙因先生1985年就提出文化“深植”并指出领导角色是文化深植的关键时，当1990年霍夫斯坦德先生就已经提出企业文化已经“从时尚到管理工具”、并提出组织文化管理实施的九大关键步骤和考虑时，当联想集团的Q12自从2003年至今已经成为改善组织环境重要管理手段时，当以西门子等优秀国际跨国集团已经很早就通过核心胜任力、品牌价值等展示企业文化在竞争上的巨大优势的时候，我们现在还在反复讨论和“非常重视”一个10年前都提出的思想政治工作的一个工作名词：落地。好像改革开放20多年来，我们的企业文化一直没有落过地一样。 企业文化的“落地”是很重要，但文化深植比文化的落地更有价值。从某种意义上讲，我们更愿意去做深植的文化管理工作。 这是一家高科技网络技术服务公司关于企业文化管理的内部研讨会。 “我们最近的业务开展得不好，业务人员感到很吃力，业绩实在顶不动了，员工也好像没有激情了。” “哪些方面感到吃力？” “竞争同质化，我们有什么产品对手就有什么，有的产品比我们还强还快，我们没有特点，能保住地盘就谢天谢地了。” “一直是这样的吗。” “不是，原来我们竞争很有特点，很有干劲，业绩也好。” “大家都说一下原来我们公司在竞争上有什么让客户选择我们的特点，最好有例子。” “我们的旗帜鲜明，就打专业化的技术服务。” “客户认为我们是最专业的。” “客户觉得我们能替他们着想。” “当初我们投标书的设计是最精美的，没有人比。现在都跟我们学了。” “……” “已经快15条了，大家再想想，还有什么特点吗？” “也就这些了。” “我们把大家刚才谈的进行合并同类项，找出不超过5个成功要素。” …… “能不能从这五个要素中再找出三个核心要素，可以低于三个，一个也可以。” …… “就两个，一是到位的个性化项目分析，二是踏实可信的形象。” “这两个核心要素的背后是什么意识在支配着我们？” “客户导向（不是技术导向）……” “非常好，现在我们按照以上同样的方式来看我们的差距，我们从以下几个问题着手： 1、谁是我们最强劲的竞争对手，列举不超过五个，确定最核心的三个，找出一个近期超越的对手； 2、和他们比我们的差距在哪里？找出三个； 3、如果打败他们，我们有什么武器，请让我说明，我们的‘尖端武器’必须具备：A我们擅长的；B、是客户最感兴趣的……” “专业到位的个性化项目分析！” “现在我们再看看我们的远景目标和使命，尤其是我们的战略计划，对照一下，我们应该树立什么样的价值观念，我们如何做才是最有价值的？” “客户导向。” …… “现在我们对照这个价值观，看看我们应该采取哪些工作，全部列举，然后找出5个优先性任务。” “这样一说，我知道怎么做了。” “抓紧去把我们最新的技术说明书更新，原来什么都想告诉客户，结果客户什么也没有记住。” “我们的状态又回来了。 ” “文化一点不虚，管用。” …… 这是个真实的片断，只有不到三个小时，我们通过企业文化管理中的一个小办法，提供了一个很有效的绩效改进措施，让这个组织激发出了本来就蕴涵在组织内部的活力、激情。 尽管做了10年的企业文化管理实践和咨询工作，但我一直害怕和警惕那些空谈企业文化而不懂管理实际操作的泛文化学者。台湾的一位网友给我的信中告诉我非常喜欢我说的“作为企业文化工作者，要少为企业文化着想、多为企业着想，这样才能做好企业文化”，我想很多的学者和人士也提出过类似的观点。 “有用仍是评估这些（文化观点）的重要指标……只有在功能论的基础上，我们才能讨论组织文化对企业经营的助益与功用”（郑伯埙），我非常喜欢引用台湾这位学者的话，很实在。 有用，有什么用？不用企业文化不行吗？具体对战略、对组织架构、对人力资源、对流程、对营销、对品牌、对生产、对质量管理、对资产或财务管理、对服务、对领导力……究竟有什么用？为什么说了近20年了，业界都炒翻天了，我们的员工还是没有看见、感觉到具体的用处？谁来用？什么时候用？具体如何用？用不好怎么办？ 管理学的真知不会出在课堂上，只会出在管理的实践中。无论是企业文化还是整个企业管理理论，都是实践的过程和结果。所以，“有用”是我管理和咨询工作的出发点和归宿点，也是我认识和诠释企业文化的起点和终点。 “管用”，是发给我的最好的奖杯。 |
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