在我们的印象中，很少有企业的文化能巧妙地借用一种载体，以固化的形式在员工中打下如此鲜明的文化印记。我们既能深深地感受到充盈华旗肌体的那种文化的涌动，也能真切地触摸到这种文化的缘起和延展。

      华旗之“兵”：开启个人价值实现之门

      在中国象棋和国际象棋中，每一方的“兵”都是人数最多，排在冲锋陷阵第一线的。但中国象棋的“兵”是只能往前冲，不能后退，当冲到对方的底线的时候，基本上就失去了战斗力，只能左右移动，“沉到底的卒就是死卒”。国际象棋的“兵”则不然，一旦走到底线，就可以蜕变成除“王”和“兵”以外的任何一个棋子，如变成“马”、“象”、“车”或者“后”，将扮演更重要的角色。

      中国象棋和国际象棋中对兵卒的使用和归属恰好是中西两种文化中对待员工的两种截然不同的态度：中国，讲的是个人身份的恒定，鼓励员工鞠躬尽瘁，“干一行、爱一行”，结果往往是进无可进；西方讲究的是个人价值的实现，经过努力个人的身份属性是可以发生变迁的。

      华旗用国际象棋的规则在使用和激励员工：只要坚持到底，员工就可能实现自己的理想，其内在潜力会得到最大限度的释放，产生地位的跃迁。作为团队的一分子，西方注重个体的发展，对一个团队来讲，国际象棋的规则显然更能鼓舞士气。目前，华旗2000员工平均年龄仅27岁，管理层平均年龄32岁，相当年轻而且充满梦想、充盈着实现个人价值的理想。在华旗内部，不管现在在干什么，站柜台也好，做储运工作也罢，都没有关系，只要持之以恒努力提高，就会找到实现自己理想的通道。

      华旗从两个人创业发展到2000人的规模，扩张1000倍。而核心岗位的员工基本都是从公司内部逐步培养起来，要给每一个卒攻到底的机会。华旗现任采购部经理曾经就是一位搬运工，现任半岛铁盒的项目负责人在4年前还只是华旗总部前台的一位迎宾。这样的例子在华旗还有很多。华旗规定，员工只要业绩优秀，又能培养出合格的继任者，他就有机会选择他理想的岗位，华旗内部就有这么一项专门针对基层员工的转岗制度，如现在派驻到法国分公司的负责人，是原集团移动事业部的基层员工，做得非常不错，有良好的大局观和领导潜质，尽管他不会法语，但公司在派他学习半年法语之后，就派他去法国创设分公司。

      华旗的领导方式是给予员工尽可能多的赞扬和鼓励，遇到问题集体讨论解决，不轻易迁怒于某一个执行者，这种做法实际上给了员工持续性的精神慰籍。比如在提倡创新上，很多企业的通常做法是如获得国家专利就给予奖励，然而过高的门槛往往忽略了员工在细节创新方面所做的努力。而华旗则制订了《华旗内部专利评审及奖励办法》，定期举办内部专利评审会，大到技术攻关项目，小到一个货箱用新的方法能多装两件货之类，都可以列入评审范围，并依照对企业的贡献大小，颁授集团盖章冯军亲笔签名的内部专利证书和不菲的奖金。