缓过这口气后，1995年6月到8月间，华旗和银河两大机箱公司联手，对机箱市场进行了一场大洗牌，两家公司交替降价。华旗主打的818机箱在一个月内以每天降5块的速度从320元降到205元。价格的下探将一些杂牌清理出局。此次竞合令华旗和银河都提升了市场份额。

      有了这些经历，我们就不难理解华旗对别马腿的痛恨，对六赢理念的推崇。也不难理解冯军的信誉和人缘在IT界都有口皆碑。

      华旗之“王”：一线意识紧贴市场

      中国象棋的“王”，永远被禁锢在小小的田字格中，并且还约束着数量有限的棋子专司拱卫之职；而国际象棋的“王”，则没有田字格的禁锢，可以自由的行走，充分发挥其应有的能量，必要时还可以“王车易位”，将王与车的位置进行互换，变换棋局，这与管理学中常说的换位思考如出一辙。国际象棋的“王”远比中国象棋的“王”更有一线意识。

      华旗的“王”冯军，天然就是国际象棋中的“王”。

      创业靠销售键盘、机箱起家，自己抱着机箱一个铺面一个铺面的推销，卖一个赚5元钱，人家不要，第二天又换一款。在市场摸爬滚打中强化培养起来的一线意识，使他从没想过去做中国象棋中的“王”。以后又历经品牌从创立到转换，到多产品发展，到核心技术的研发。组织日益扩大，但其“到一线去”的“革命精神”一直传承下来。这很大程度上避免了企业尾大不掉，也降低了周围人等的片面意见左右领导者思维的几率，减少决策失误。

      作为走“贸工技”道路和以研发销售为导向的企业，又处在瞬息万变的IT行业，必然要求企业领导者既要是果决的战略决策者，也要能深入基层，到第一线去了解第一手的市场信息。这些促成了华旗象棋文化对“王”的诠释。

      华旗规定，从集团直属干部到各事业部总经理到事业部的每一个员工，每个月都必须要去商场里站一段时间的柜台，而且不仅仅是站柜台，还要求必须把产品卖出去。在卖产品的当中，去聆听和体会顾客需要什么样的产品，对产品有什么意见。研发部、策划部人员更是不能闭门造车，规定他们定期到市场上做销售，每个研发人员每个月要花两天半时间轮流亲临销售网点，了解消费者需求，寻找设计灵感，搜索市场情报，从而提高研发和策划工作的有效性和贴近性。

      华旗的员工每天早上8:30上班打卡，8:30～9:00是各部门分别进行的例行早会，早会的内容除了前一天的情况通报外，更多是对深入终端的员工反馈回来的市场信息加以研究。进而形成下一步工作努力的方向。

      冯军是这项制度的率先垂范者，首先是严格遵守作息制度，老板不搞特殊化，每天早上按时到岗，随机参加一个部门的早会，先是静静地听取部门讨论，然后谈谈自己走访市场的感受，与大家共享。

      另一方面，受“王车换位”的启示，冯军也要求他的干部们处理问题首先要能换位思考，既有老板和经理人的换位思考，也有经理和员工的换位思考，比如某产品市场销售不好，市场部和策划部互相埋怨，那就实行轮岗制，两个部门部分人员短时间对调一下，体会一下对方工作的艰辛和难处，也能给出切实可行的改进办法。