假设环境A表示以个人独断方式制定目标、集中决策、权力集中、对权力做严密规定，根据与人的交情选择人员，按严格规定的专业进行培训，管理人员行使指令性领导方式，交流方式是自上而下，上级形式严格管理，重点在财务标准上使是控制。假设环境B是由许多人参与制定目标、分散决策、权力分散、对权力做大致规定，根据业绩标准选择人员，按许多职能领域进行培训，管理人员实行参与性领导方式，交流方式有自上而下，自下而上横向和对角线式的交流，个人形式自我管理，重点在许多标准上实施控制。如果可以任意选择A环境或B环境，人们大都愿意在B环境下工作，在这种环境下，人们可以参与决策的过程。评价一个人是根据他的工作业绩而不是根据他与人的交情，人们可以在各方面公开交往，人们有行使很大程度的自我管理的机会。

      企业文化作为一种组织文化，它是指文化与组织联系在一起的时候，成员所共有的总的行为方式，共同的信仰及价值观。可从人们在一组织范围内的所说、所做、所想中推断出它的企业文化和组织文化。企业文化和组织文化涉及到在一段时间内对知识、信仰和行为方式的了解和传播。这也就是说，企业文化、组织文化是相当稳定、变化不快的。它往往为公司确定了风气并奠定了人们的行为准则。它也反映了企业的主张。

      企业领导人对企业文化的影响是巨大的。企业的高层主管往往是企业文化、企业风气的创立者。他们的价值观直接影响着企业发展的方向。价值观指导着公司雇员在实现企业目标过程中的行为和行动。价值观又常常渗透在企业职工的日常决策和决策思想、工作方法之中。

      许多成功的公司，其领导倡导的价值观、制定的行为标准，常常激励着全体员工，使公司具有其文化特色，并成为对外界的一种精神象征。实践证明：如果一个企业的组织结构能够使每个人对实现企业目标有所贡献，那么这样的组织结构就是有效的。如果一个企业的组织结构能是不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的组织结构是有效的。同理，如果一个企业的企业文化能是不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的企业文化也是有效的。

      在组织结构中，为建立灵活性而制定的规定越多，组织结构就可能恰当的实现它的目的。在每一组织结构内，必须建立能预料变革并能做出反应的措施和方法。每一企业都是在变化的内、外部环境中向自己的目标迈进的。如果一个企业变得僵化，而这种僵化不管是否成为变革的阻力，程序过于复杂的或部门之间的界限过于固定不变，则该企业就没有能力去迎接经济、技术、政治和社会变化的挑战。