邹广文（清华大学人文学院教授、博导）：如何有效提升企业文化？
这里着重提出四个问题供大家思考。
第一个问题，在企业文化建设中，一定要突出重点。现在企业家都看到企业文化建设对于提升企业管理层次的重要性，不再简单化地理解企业文化，但同时出现了另一个问题，即把企业文化理解为可以包罗万象的东西。对企业文化的理解既不能包罗万象也不能简单化。如果把企业经营管理的所有环节都看成充满着企业文化，那就等于都不是企业文化。什么都是等于什么都不是。企业文化建设要侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面作文章。
第二个问题，在对企业文化作用的理解上，既不能否定也不能无限夸大。企业文化作用究竟有多大？这牵涉到在企业管理活动中对企业文化的准确定位问题。从根本上说，企业文化不能雪中送炭，但它可以锦上添花，我们不能指望企业文化使一个企业起死回生。形象点说，企业文化是一种“嫌贫爱富”的文化，良好的企业经济效益是保证企业文化向前推进的前提条件。中国古代思想家管仲讲：“仓廪实而知礼节”。一个企业的效益要基本“及格”，这是建立企业文化的起码本钱。
第三，要注重企业家在企业文化建设中的主导作用。现在，在企业界流行一句话——“企业文化说到底是企业家的文化”，我感到在这句话里包含了两重意义：权利和责任。的确，企业家的个性风格对企业有着至关重要的影响，但正因如此，企业家在领受这种荣耀的同时，应更多地考虑荣耀背后的责任。在对外交往过程中，企业家是企业的第一张名片，当企业家把你的名片递出去的一刹那，你已经开始在推销你的企业。因此，企业家要善于学习、超越自我，提升自己的文化管理素质。日本东芝公司的杰出管理者土光敏夫曾经讲过：“今后的管理者将是提出希望的人而不是命令者。是给人以帮助的人而不是统治者。是具有同情心的人而不是批评者。”切实在企业塑造一种人文精神，才是企业成功的关键。无论在企业发展的顺境还是逆境，如果员工都能和企业家同心同德，同舟共济，那才堪称成功的文化氛围。
第四，自觉创建学习型企业，增强企业竞争力。有人预言，21世纪最成功的企业将是学习型企业。在现代市场经济环境下，企业在面对市场时所表现出来的适应能力和创新能力，直接决定着企业的生存与发展。美国管理学者彼得·圣吉曾断言：“未来企业争胜的本钱是学习。”“学习型企业”强调团队学习、终身学习和全过程学习。通过学习，知识冲破个体限制，迅速在组织间传播，形成自我强化作用，增强组织整体的竞争力。学习对于企业说来是一个持续的过程，是通过各种途径和方式，不断地获取知识、在企业内部传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力、改善企业行为或绩效的过程。通过学习和实践，企业就能获得持续发展的源头活水，形成恒久的竞争能力。
企业如何利用有形的资金、技术、产品，在市场上赢得竞争的优势，是人们熟知的企业经营战略问题。而企业如何制定形象战略，利用“企业文化”这一巨大的无形资产去占领市场，则是容易被很多企业领导者忽略的问题。有些人将企业文化简单等同于公关宣传、社会活动、ＣＩ、广告等。但是，深层次的企业文化是一种管理观念，是企业的生命源泉，确立了企业文化深层内涵的企业才能在市场竞争中长久地立于不败之地。文化是企业价值推动力，是企业生命之根源。没有企业文化，企业就成了无源之水，无本之木，发展不大，即使发展了也不会长久。
使企业长期保持竞争优势的三个要素是技术力、管理力与文化力，而文化力是最核心的力量，它是使技术、管理保持不断创新的价值推动力。
企业必须生产两种财富，即物质财富和精神文化财富。如果一个企业的物质财富生产过快而精神文化财富生产跟不上，那么企业必然走下坡路。10年前进入世界“500强”的企业现已有三分之一销声匿迹了。为什么？因为“500强”是按营业收入的高低来排名的，企业文化并不在衡量的标准之内。这意味着企业生命的根源在于文化。
虽然世界驰名商标排名每年都有变化，但在较长时间内基本上是稳定的。这是因为这些商标蕴含着巨大的无形资产价值，即文化价值，有些商标的无形资产价值甚至超过了固定资产价值。“可口可乐”曾放言，即使企业关门，凭着“可口可乐”这四个字，不出三年，企业就能东山再起。很多企业就是靠着这些无形资产，也就是企业文化来支撑的。
刘孝全（中国企业文化测评中心常务副主任）：文化也是可以量化的
企业文化是管理学的桂冠，企业文化测量是文化管理最艰深的核心。如何通过对这一复杂系统进行科学的测量，从而真正实现文化管理的科学化、精细化、实效化，是国际管理学界不断努力的方向。和国外对组织文化测量研究的已有成果相比，我国在这方面的研究还显得比较滞后，这与我国企业文化界对于企业文化量化研究的重视不足有很大关系。
我们开发的中国企业文化测量体系由六大部分组成，分别是：企业文化类型、企业文化理念导向、企业文化核心价值观、企业文化环境、企业文化领导力、个人价值与职业倾向性测评等。这六个部分围绕战略、理念、价值观、领导力、个人素质、团队氛围，组成了相互关联的严密体系，从组织和员工个人的角度测评出企业文化在内部的运动、变化规律、方向，能较为准确地发现内在的动力点和阻力点，从而为企业文化的决策、执行和考核提供科学、精确的依据。以此为核心，还可以针对不同企业的具体情况开发具针对性的企业文化测量表，如金融行业文化测评量表。最终通过企业文化雷达图将企业文化运动的方向和规律直观形象地表达出来，使企业文化的诊断、提炼、贯彻、评估乃至变革建立在科学客观的基础之上。