企业文化的问题在中国已经争论了多年，但遗憾的是，争论的结果却是“帮助”中国母子公司的企业文化建设步入畸态。在绝大多数的中国企业中，企业文化依然只是精美的花瓶——中看不中用，或是漂亮的天花板——看得到却够不着。总之，在许多企业经营者的眼中，企业文化建设就无非就是“鸡肋”，食之无味却又弃之可惜：

　　当前企业文化建设如火如荼，并且“好的企业文化是未来成功企业的必备特征”的观点已经深入人心，不搞企业文化岂不主动与世界潮流“脱轨”？但在实际的实施中，企业文化建设又似乎成了“效益”最低的工作，耗费了高额的成本和大量的人力物力，却依然成效寥寥，浮于形式和表面，就像一阵风——悄悄地来悄悄地走。于是乎，原本在一番豪气之下制定出的所谓的企业文化战略最终的命运无非只有两条：要么被束之高阁，要么被无奈地淹没在繁复的日常工作之中。 

　　二、走出认识的误区——从国家大文化向企业文化聚焦

　　之所以会面临上述的尴尬，关键的原因是中国企业在中西方文化的时空撞击中迷失了自我。在传统的对企业文化的认识当中存在着这样的误区：企业的管理者们只是单纯地站在企业的高度去理解企业文化，却忽视了最重要的一点，那就是企业文化在作为整个国家民族文化的组成部分的同时还具有国家大文化的属性和特征。所以，讨论企业文化务必要上升到国家的高度，从整个国家大文化的视角出发去理解企业文化。

　　由此出发，我们来重新对企业文化作以定义：企业文化是一个系统，它是以企业组织为载体，在社会价值观和社会伦理这两条主线的双重贯穿下，相对动态地将国家大战略和企业战略愿景统一起来，并在一个四维的空间中朝向一个明确的方向而不断进化和发展的企业核心价值观和精神诉求；企业文化同时具备对外的扩张性和对内的防御性。

　　不难看出，上述的定义包含了如下几个方面的内容：

　　企业文化不是虚无缥缈的，它的根必须牢牢地植附于企业的组织机体之上，并由内而外进行扩散，好比从一棵树干之上繁衍出来的茂盛枝叶。

　　企业文化是对民族文化的传承，是整个社会价值观和伦理道德在某个特定组织结构之上的特殊反应。

　　企业文化是国家大战略和企业自身战略目标的统一，必须为这两种战略提供服务和支撑。

　　企业文化不是一成不变的，而是一个相对动态的、朝着一个特定方向不断进化和发展的过程。

　　企业文化的核心表现为企业的价值观和精神诉求。

　　企业文化必须是进攻性和防御性的统一，即一方面对其他文化的侵入和同化，另一方面保护自身的机体免遭其他文化的进攻和异化。

　　三、从“鸡肋”到“鸡腿”——“管理+控制”成就真正企业文化价值

　　对企业文化的正确理解固然重要，但如何促使母子公司企业文化“落地”往往更加显得务实和有意义。

　　1、母子公司文化的管理与控制

　　与传统的企业文化管理不同，我们更加强调“控制”的重要性。在传统的管理学著述中，“控制”充其量也仅仅依然作为“管理”的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）之一而存在。

　　事实上，控制——尤其是事前控制已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观（文化）等控制手段可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而综合提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从原本的五大管理职能之一的角色，渐渐地走上台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成为未来公司治理的新模式——管控！

　　企业文化在公司治理过程中更是明显的“管理+控制”的综合体，在传统的认识中，企业文化更多的是与“管理艺术”相联系，人们常常忽略了文化在企业战略实施过程中的控制作用。甚至，与一般的制度和流程控制相比，文化的控制更加具有长久性和有效性，也更加迎合了企业人文化的需求。

　　2、母子公司文化管控的内外两条主线

　　母子公司文化管控对内表现为在公司大战略的指导下，从上到下的企业价值观塑造和意识形态的灌输，其目的是为了从精神层面将企业员工的思想纳入到企业的核心价值观体系之中，使之成为制定并推动整个公司战略执行循环的促进性力量；简单地说就是通过管控使文化从内部推动企业大战略的实施。

　　母子公司文化管控对外表现为以产品、服务等为载体，以品牌、营销等为手段，对企业价值观等文化意志的输出和辐射以达到吸引并左右外部消费者的消费行为、拓展其经营的可控空间、增强其市场影响力等目的，最终通过外部市场的回馈来推动并实现公司的大战略。

　　具体来说，母子公司文化管控表现为一个集团企业实施母子公司整体管控的“软实力”。

　　综上所述，我们发现，母子公司管控下的企业文化及企业文化管控必须把握以下核心内涵：

　　企业文化必须服务于公司战略，并为战略实施提供强有力的支撑；否则，脱离了公司战略的文化必将陷入误区，失去其存在的价值，甚至会成为公司发展的绊脚石。

　　沉淀和积累出来的文化，一般都是低效和高内耗高自相冲突的文化，一般都不能支持和强化战略。

　　优秀、高效的企业文化是系统设计的结果，是企业高层系统思考、实施的内在一致性，是企业的生物钟和节律。任何零碎和拼凑的文化是低效，甚至有害的。

　　企业文化可以强行积累(从无到有，从他及我)、定向积淀(缺啥补啥，精确制导，靶向给药)、有序、可控的进行文化的传播、积累、积淀过程。

　　企业文化本质上是一种强烈的核心价值观，以及它在各种情景之下的提法和应用。

　　企业文化必须结合管理，通过接口转换成为流程、制度、管理标准背后的“宪法”。

　　企业文化必须成为筛选、发展、任用管理者和核心人才的软标准。

　　企业文化必须成为决策、计划、执行、控制的原则和共识点。