一个创业企业家，在开始成长的时候，在小的时候，更多的是做“经济基础”方面的事情，是做“产品经营”，是在“公司经营”，是在挣经营利润，做公司赢利能力；一个成功企业家，在开始成熟的时候，在大了以后，更多的是做“上层建筑”方面的事情，只做“资本经营”是在“经营公司”，只在挣经营溢价，做公司市场价值。

      话说到这里，大家就知道，接下来我想说的是，企业文化在一个企业中的地位，是属于“上层建筑”的。而且，我还想说，在上层建筑建筑里，企业文化是个“妹妹”，企业战略是她的“哥哥”。

      为什么这么说呢？

      企业文化是由企业战略决定的。企业发展的不同战略阶段，就有不同的企业文化，就需要不同的企业文化，就会诞生不同的企业文化。企业文化反过来，会影响企业战略的落地，会保证或干扰企业战略的实施。

      在一个企业创业的时候，一切都是为了生存，所以，这个时候，企业的战略就是“生存就是战略”。在这个阶段，企业战略是粗燥的，是处在“流着鼻涕，穿着开裆裤”的玩童阶段，这个时候的“妹妹”企业文化也就更是衣衫褴缕、满手泥巴。

      在一个企业的“低成本领先”阶段的成长过程中，企业的战略发展目标如果是做大，企业的战略就是“做市场份额的数一数二”，那么，企业的一切管理都是围绕着如何尽快把企业做大来的，所以呢，这个时候的企业文化，可能就是一种“销售文化”，一种“市场领先文化”，一种“罗卜快了洗泥”的文化。这个时候，你要强求这个企业要“自主创新”战略，要有“研发导向”文化，是不可能的事情。

      在一个企业的“低成本领先”阶段结束以后，企业的战略发展目标如果是做大，企业的战略就是“要有高利润的产品”，是现在流行的所谓“蓝海”战略，那么，企业的管理就是围绕着如何尽快把企业的研究开发能力领先于同行业竞争对手，所以呢，这个时候的企业文化，可能就是一种“工程师文化”，可能就是一种“专家文化”，一种“不拘一格降人才”的创新文化。这个时候，如果依然采用价格大战的方式，如果依然采用“广告一招鲜”的做法，就是自己找死。

      “企业文化是妹妹，企业战略是哥哥”的另外一层含义是说，企业文化比较“软”，企业战略比较“硬”；企业文化比较丰富多彩，比较好看，比较美丽，比较动人，企业战略比较直截了当，比较让人难受（因为考核是一点不能糊弄的），比较丑陋（因为可能要“减员增效”，要裁人）。

     所以说呢，如果一个企业要改进企业文化，要做企业文化的咨询，那么，首先要有企业战略，要梳理清晰自己的企业战略。

      各位看官可能会问，如果企业战略是“哥哥”，企业文化是“妹妹”，那么，谁是他们的“父母”呢？按照我的观察，在创业的时候，创业家是他们的“父母”；在企业小的时候，企业高管团队是他们的“父母”；在企业大了以后，企业员工是他们的“父母”。有什么样的“父母”，就有什么样的企业战略“哥哥”和企业文化“妹妹”。