1、文化影响市场选择。对一个国家文化的理解，将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。国际上一些著名学者对这一问题有以下认识：市场营销专家认为，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。

　　创新波及理论认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部较容易，否则很困难。

　　社会学家认为，世界文化分为“高背景”和“低背景”两大类文化类型。在高背景文化中，内部同文同种，约定俗成相同，因此信息容易传播。而在低背景文化中，社会内部差异大，存在许多“亚文化”相互独立。

　　这样信息既不易传播，也不易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。例如，研究表明，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚，但普及速度都比美国快。

　　2、文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。例如，中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭典之意。“美国加州牛肉面”只在洛杉矶有一家分店，而在中国却有77个分店，对中国大众极具吸引力。美国“CoCa CoLa”的国际营销战略的胜利，取决于其广告制作适合于各国国情，如今“可口可乐”已深植于中国人民心中。

　　3、根据文化差异选择进入新市场的方法。在进入一个新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键因素。

　　4、企业文化成为激荡公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要决窍是，明确自己的企业文化。如“IBM意味着服务”，松下原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的幸福；致力于世界文化的长远发展”等等。有了企业文化作为内在动力，在公司面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。

二、文化差异困扰跨文化经营管理

　　《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。”例如，美国一家全球性化妆品公司要求其驻马来西亚的地区经理John Watson先生将公司的新产品摆上货架，但当地人既不喜欢香皂的气味，又嫌唇膏太贵。那么如何适应当地文化成为John Watson先生的难题。又如，1992年，Richard Sanford任杨森公司总经理，而Peter Schuster为他的助手。然而，这两位美国人对中国文化在认识和理解上相距甚远。Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，因此在工作中深受中国文化影响，管理中注重人际关系，甚至于为一位中国员工被解雇求情。而Sanford先生则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作效率。由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。

　　因此，跨文化经营管理就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。

三、跨文化管理问题的几种解决方案（以杨森公司为例子）

　　1、母国文化主导型。比如上例中，Sanford先生与Schuster先生保持高度一致，整个公司以崇高效率为最高原则。但这种文化在多大程度上被认同，以及由谁来与中国员工有效沟通，将成为管理中面临的问题。

　　2、当地文化主导型。若以中国文化作为主导型，注重人际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁。那么极易给公司管理造成动荡。

　　3、文化合作型。对文化差异较大的国家，母国管理者的主要任务就是与当地管理者加强合作，其主要的手段就是沟通，否则就会造成管理上的混乱。

　　4、文化融合创新型。例如杨森公司以中美文化的优点为导向，结合公司的发展特点，创造其独特的企业文化，员工以这种文化为准则，自觉地规范自己的行为并以此作为公司发展的动力。在这种文化模式下，企业文化的创新和贯彻就显得尤为重要。