一、浮躁环境孕育出企业文化“眩晕症”
企业文化作为新兴的企业管理模式，一直被认为企业家和学者是一种亚文化，企业文化也没有得到充分的重视。当前乃至相当长的一段时间，摆在大多数中国的企业家面前，更严重问题就是企业生死存亡。而企业基业长青的长远战略问题，就暂时束之高阁。
企业文化热潮席卷神州也就是这几年时间，真有点乱花渐欲迷人眼， CC0（首席企业文化官）、企业文化总监、企业文化专员等等一大批称谓浮出水面。企业文化从业者分别从行政、党团、工会、广告策划、记者编辑等几个行业转化而来。可以说，企业文化从业者队伍的水平是良莠不齐，其中不免有南郭先生之类以鱼目混珠。正是企业文化从业者来源的不确定性和知识技能方面的不专业化，加之企业实际情况，以及中国企业发展史和中国的实际国情，决定了中国企业文化建设必将走上一条崎岖坎坷的道路。
笔者经常思索这样的问题：难道中国的企业家真正意识到企业文化建设的重要性了吗？中国的企业一夜之间就文化起来吗？作为企业文化从业者，笔者经过多方走访、调研，以及结合自己的工作经历，得出结论与现实差距很大，大多数的企业所进行的企业文化建设，严重地脱离实际国情和企业现状，企业文化被悬在半空。
在当今浮躁氛围当中，有的企业家急需企业文化这个招牌，来掩饰自己文化上的缺憾。有的企业，企业的职工生活保障问题尚不能解决，就开始对哪些为生计而忧虑大员工大谈愿景、使命、企业价值观等概念，企业员工讥讽该企业的企业文化建设为“饱汉不知饿汉饥”。而有的企业，用重金聘请知名教授整出一大堆时髦而高深的概念，出版了林林总总的刊物，举办各种各样的活动，到头来，企业文化也只是花架子，企业的现状和企业文化建设之前一个模样。有的企业移植和克隆别的企业文化，今天学 “海尔企业文化”，明天学 “HP企业文化”，一概采取“拿来主义”，结果是无疾而终。在企业文化构建中，一味求新求洋，忽视了优良传统文化的传承；一味追求文字华丽，缺乏深层次、内涵性的东西；一味效仿照搬，失去了本企业的个性特色。这样“构建”出的文化，与企业员工难以产生心理契合，与经营管理形成“两张皮”，只能是“水中月、镜中花”。
二、企业文化“眩晕症”症状
针对以上问题，笔者走访几家企业文化建设相对规范的企业进行调研，问及企业员工该企业的企业文化，企业的员工回答很含糊，有的直白说企业文化是领导的事情，与企业员工没有什么关系。而企业中层对于企业文化理解也是支离破碎，只有企业高层管理中一个或者两三个能够有全面而深刻认识。因为这样的企业文化让人感觉很“眩晕”，所以笔者把这种企业文化的症状称为：“眩晕症”。
面对企业文化的“眩晕症”，笔者却没有当初的欣慰，有的是一种对于企业文化建设深深忧虑。那么，怎样才能为企业文化的“眩晕症”开出一剂良药？
要想彻底治疗企业文化的“眩晕症”，那么，就必须对于企业文化“眩晕症”的症状有一个清晰了解和认识，只有认识到企业文化建设存在的问题，我们才能对症下药。企业文化“眩晕症”具体体现在以下几个方面：
1、 高深莫测，不知所云，让人望而生畏；这样的企业文化是一些所谓的企业文化界学者、专家结晶。他们整出一套与《周易》、《道德经》、《论语》等之乎者也企业文化。
2、 浅尝则止，不求根本，只做表面文章；这样的企业文化由企业家心态所决定，有的企业家只需要企业文化作为幌子，所以企业文化只是两层皮。
3、 一叶障目，不见森林，以偏概全；企业文化是一项系统的工程，而有的企业却将其割裂，认为CIS就是企业文化。
4、 移花接木，南橘北枳，企业文化先天夭折；有的企业家迷恋潮流，简单移植和克隆国内外优秀企业文化，而不考虑企业的实际情况。
5、 战略重视，战术忽略，只重形式主义，不重过程与结果，造成大而空的企业文化。
以上现象是企业文化“眩晕症”的具体特征。正是以上现象的存在，对企业造成了以下的危害。1、企业文化严重与实际相脱离，变得不食人间烟火；2、企业文化不能够解决实际工作的问题，变得浮夸起来；3、企业文化只是望梅止渴，只有空幻的愿景，没有实际的操作；4、企业文化不是挽救企业走向没落的救命丸，企业文化是双刃剑，饮鸩止渴的行为反而加速企业的死亡；5、临渊慕鱼，企业领导只倾慕别人企业文化的成就，而缺少退而结网的实际行动，到头来企业始终没有自己的企业文化。正是以上现象的存在，有的企业家深受其害，甚至得出了企业文化“无用论”的答案。
企业文化对于企业来讲，真的就没有作用？笔者经常这样阐述：企业文化与企业来讲，就像人与其思想灵魂和精神一样重要。经营企业如做人，一个企业没有自己的企业文化，就像一个人失去了自己的思想灵魂和精神。当然企业文化就像人的思想灵魂和精神，您不可能要求一个处于懵懂时期的幼儿，有着深邃的思想灵魂和精神。所以说企业文化是伴随着企业成长，逐渐萌芽、发展，并最终形成自己的企业文化。
这里，笔者选定一家具有代表性的民营企业的企业文化“眩晕症”患者，这是**省一家知名的民营企业，具有十五年发展历史的企业，由当初三五个人，资产仅5万元的街道小作坊式企业，迅速发展成为当地知名企业。2004年，该企业总资产高达50亿元，在职员工1万人，公司拥有钢铁、机械、房地产、医药、电子等五大经营板块，其下属企业多达30余家，分布在全国乃至全球的角落。可以说，由当初手持鸟枪的游击队，到如今武装到牙齿的正规军，企业十五年的发展历程是无比艰辛和坎坷的。当初企业领导人凭着个人魅力以及英雄主义，影响着身边的个体和群体，而当集团迅速发展、膨胀，汇集各个行业、地方、阶层、不同年龄的精英，这支队伍当中论学历，高者有博士、硕士，低者有高中文化；论背景有海龟、清华北大的MBA、政府高级职员、普通蓝领员工等等，论年龄从60多岁老管理干部到18岁小学徒；论行业有五大板块专业人员，也有职业经理人。企业员工来自天南海北，有国有企业转制的员工、以前的创业元老、后来招聘的空降兵团。这是一支复杂而庞大的队伍，而且是一支很难驾驭的队伍。该企业领导面对这样的难题，他毅然地选择了企业文化建设，来驾驭和统帅这支队伍。
当时企业领导提出建设出集团企业哲学，以无形的企业文化来整合员工队伍。这家领导是这样阐述企业文化重要性：“企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则，是企业哲学思想的最集中体现。企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业管理学在发展过程中，离不开哲学的指导。哲学的思想是博大的，只要它能被管理者掌握，就会爆发出巨大的力量，从而指导企业在竞争中战无不胜。”而今，这些话语回味起来真是余音绕梁，也的确有着与众不同的见地。
但是，笔者作为该企业文化建设参与者之一，在该企业文化建设过程中全程参与，经历了企业文化建设的起步、发展、高潮、消失四个阶段，品味到了企业文化建设苦涩的果实。至今笔者反思起来，仍然心痛不已。
企业文化建设前期工作可以说旗帜鲜明，组建建设企业文化专业机构——企业文化办公室，笔者作为招募而来的企业文化建设专业人员加入到这支队伍当中。当时，前期经过反复几次论证，聘请专家进行咨询，然后到各个企业调研。最终，在企业成立15周年前五个月确定企业文化建设大纲，然后按照大纲要求逐步实施。当时，企业文化建设主要任务是起草企业文化手册、企业基本法、修建企业荣誉展室、进行企业文化培训等多项工作。笔者曾经历了多少个不眠之夜，呕心沥血起草和整理出企业文化手册和企业基本法。
然而，这些有形的企业文化资料出台以后，却没有得到实施。究竟是什么原因呢？在当时企业文化建设过程中，缺少强有力的支持和有效沟通。从企业文化建设开始到结束，笔者无缘和企业领导做过一次短暂的访谈。况且，企业文化建设从来也没有什么制度来保障，只要一涉及到企业文化建设的资金，企业财务部门领导乃至员工都用同样的口气说：整这个景儿有什么用，我就不相信企业文化能带来多少钱。而企业人力资源部总监在考核企业文化部时候，竟然不知道怎样去考核，更不明白笔者都做了哪些工作。所以企业文化建设一直被认为是“后娘养的孩子”，经常受到来自各个方面的制约。企业领导人也因为事物繁忙而无暇他顾，有时候也过问一下，但是，难以解决实际问题。因此企业文化建设就是这样艰难进行，而且操作层面只局限在企业管理层，企业文化建设很浮浅，没有深入到企业内部，企业员工和企业中层从思想上根本不理解企业文化建设，该企业的企业文化建设属于典型的企业文化“眩晕症”。
2005年初，一场突然而来的变故，而且这样的变故主要来自“人祸”，同时涉及到几个行业，使企业蒙受巨大的财产损失，企业面临生死存亡的关头。企业迫不得已进行战略调整，企业文化部首当其冲被撤消，而这场轰轰烈烈的企业文化运动就这样划上了句号。根据中国医学传统诊断方法：望、闻、问、切，笔者对这家企业的企业文化进行诊断。望：企业场区建设标新立异、荣誉展室辉煌灿烂、企业文化资料林林总总，此类系列表面文章可以说做得一点也不差，甚至超过有的知名企业。闻：从报刊杂志、电视等传播媒体来看，企业非常“文化“，前景辉煌，但是其间也夹杂着不同的声音和论调；问：与企业高层、中层及企业员工交流之后，听到不是同样的声音，对于企业文化的理解层次分明、理解程度、关心程度不同； 切：企业员工和中层关心企业发展的不多，关心个人利益大有人在，只有少数高层对于企业发展而深虑。由此，我们可以断定该企业的企业文化属于患有是严重的“眩晕症”。
三、如何诊治企业文化“眩晕症”
针对以上症状，笔者认为要想根除企业文化的“眩晕症”，就必须从根上治疗，以求彻底解决企业文化病症。
1、 企业文化建设必须实事求是，只有找准企业文化的“根”，才能解决企业文化建设的实际问题。
找准企业文化的“根”，就是要求企业文化工作者，必须理解中国国情和弄清楚企业自身的特点，必须结合实际情况。按照代表中国先进文化的前进方向的要求进行建设。具体而言，就是要坚持“以我为主，适采众长，融合提炼，自成一家”的方针。企业文化建设，不是在一群学者在炒作“概念”，也不是在沙滩上“塑造”空中楼阁。
企业文化建设是对原有企业发展过程中的积淀的思想、理念的提升和融合，从而将企业文化明晰化。纵观近20年来中国企业文化建设的历程，中国企业没有值得我们借鉴经验，我们的企业只能摸着石头过河，过于偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。而且这样简单的“拿来主义”，不是我们企业所需要的。当然，我们并不排斥外来先进文化，但不可“生搬硬套”，要与本企业优秀文化相融合，适我所用，不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒，靠的就是“泡制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统文化定力。这足以说明中国的企业文化之根已经深扎在中华肥沃的土壤之中。
2、 企业文化建设细节决定成败在，企业领导及企业文化建设者态度决定一切
中国的企业文化建设是一条漫长的道路，同时也是一项宏伟的工程。 老子云：“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”；在中国，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做细。成大业若烹小鲜，做大事必重细节，企业文化建设也是同样的道理。这是汪中求先生《细节决定成败》中一段话，对于企业文化工作者来说，企业文化建设更是细节文化建设企业文化建设必须从大处着眼，小处着手。企业是由企业的每一位员工组成，员工是企业最基本的单位。如果企业员工素质提高一点，那么企业的素质就会提升一个层次。因此，企业文化必做于细。
3、企业文化是系统的工程，企业文化建设应该推行“全面质量管理”，以达到预期的目的。
20世纪50年代，美国人爱德华兹·戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论，也就是一切用数据说话。美国汽车工业对此视而不见，戴明博士便东渡日本，受到日本人的欢迎，并被奉若神明。日本人应用戴明的理论，发明了“全面质量管理”的理论。
戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理（PDCA）的循环上：
1、计划阶段（plan），看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2、执行阶段（do），实施改进，并收集相应的数据。
3、检查阶段（check），对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4、处理阶段（act），如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。
企业文化建设也应该采取这样的方式，遵循这个操作模式。首先根据大纲，提出计划，企业文化建设必须“细化”到每一个面、一个点上。
4、企业文化必须行神兼备，返朴归真。大众化、通俗化、制度化的企业文化才是真正的企业文化。企业文化是企业基业长青的根本保证。
企业文化是企业的精神和灵魂，但是我们必须明白企业文化必须依附企业。没有企业，那里还谈企业文化。
企业文化的受众者是企业的员工，而不是企业管理层手中把玩的器具。而要将企业文化让企业员工理解，企业文化就必须是大众化、通俗化，只有这样才能被他们从根本上理解和认识。否则，企业文化走向另一个极端。 企业文化建设的目的就是让企业基业长青。而企业基业长青的根本就在于“利润”、“机制”、“品牌”、“文化”。利润是企业的命脉，但不是企业终极目标，没有利润的企业是不可能生存的。企业文化最终的目的应该是企业社会价值的最大化，即经济效益和社会效益的最大化。机制，是企业正常运作的保证，世界上哪些百年企业，哪一个不是有一套高效的机制，高效的机制规范了企业的每一个运营流程的细节，激励了雇员不断创新和向上的精神。这其中，内在驱动力就是企业文化无穷的魅力。品牌，是企业角逐市场的利器，也是通往信息化、知识化时代高速公路的通行证。而哪一个品牌的背后，不蕴涵着优秀的企业文化呢？文化即企业文化，企业管理的最高境界是用企业文化管理人，雇员一旦认同该企业的企业文化。就能创造常规管理所不能创造的财富。只有打造一流品牌和优秀文化的企业，才能在市场变革中，处惊而不乱，也才能持久地保持领先。
企业就像一个人，利润是血肉，机制是骨骼，品牌是地位，文化是灵魂。企业文化是企业的最高层次，深刻影响着其他几点。当一个人拥有强健的体格和机能，不断超越自我极限，并且以自己的思想流芳千古，那么可以说这样的人是成功的。企业也是一样，百年企业不是一个巨大的基业，而是在企业文化赋予企业基业长青的结果。