１.企业文化的属性
企业文化的属性，本人在小作《企业文化在企业中是具有身理属性的》中提到过：观点明了即企业文化是企业的头颅，制度和管理则是企业的左右手。我们先不要把属性这样一个问题归咎与企业的规模和企业的机体上，因为企业无论大小都存在着他的决策机构，生产机构，后勤机构，销售机构，售后服务机构，宣传机构和服务机构，而最终需要又文字变化成决策力执行力的必须一个规范的文化模式，那么在企业中产生的这种文化形式，我们是否可以不容置疑地将其定位成企业文化？答案是肯定的。企业文化他不仅是书面上的企业的共同行为规范，价值体系，战略目标，文化背景，共同的理想，更深层次的意义上来说，企业文化是有指导战略全局的行动方针。企业文化包容了企业的所有行为，因为企业文化具有很强的兼容性，所以这些文化的类别，行为的类别，思维的类别必然充实了企业文化的内在价值。
企业文化是属于社会性质的，应当属于一个大的文化体，他具有外力，内的力量，和扩张力，他的整体力量必然代表企业的活力和企业整体的追求。但是相对与社会来说企业文化又是个体的文化载体，其冲击力虽然具有他的必然性，但是他的影响力只能控制在企业内部或者是企业的所有员工的价值体系和思维体系上。
企业文化顾名思义地理解：企业内所有文化行为都可以称之为企业文化。这个概念很大，但是如果细化，企业文化的概念无非就是企业的一个战略性纲领的口号，或者是精神，在操作上具有他的私密性和不可测性。但是正是这种来自精神层面的东西却具有指挥部的作用。我们尝试把企业的各个部门放到“五官“上来。鼻子，是企业的生产机构，它所担负的是企业的正常生产经营，正常维系企业内部的日常工作，每个生产环节的优劣都需要鼻子的鉴定；耳朵是搜集信息的机构，好象企业的政策研究室或者公关部，它的作用非常明显，搜集市场反馈，汇总信息向决策机构汇报，保证生产的调节和市场需求的满足；眼睛无疑承担了一个观察的作用，它有效地对员工进行考核评比，对员工的绩效给予合理的认识和肯定；嘴巴就是企业的一个喉舌，随时地在传达决策者的决策，生产经营举措以及企业发展的思路。那么脑袋的作用自然地就落在了企业文化上来。企业文化在企业内外部都活跃在一个观察员，一个办事员的岗位上，他既要思考，而且还要识别，更重要的是要把有效的信息经过思考形成决策，那么可见企业文化的作用在企业内部的生产经营，外部的形象树立和销售运营中的绝对作用。
企业文化具有他提纲擎领的意义所在，在相对的论证中，企业文化已经具备了电脑ＣＰＵ的作用，在企业内外的所有活动中，企业文化都担负着一个播种机的作用，而本身这种文化氛围的在企业本质就已经超越了企业管理经营的范畴，凌驾与企业的所有行为之上。因此再次肯定企业文化在企业中的首脑作用。起码他是具有最广泛的代表性。
２.企业文化在经营格局中的充分运用
企业的运营中，无论是生产还是经营，无论是销售还是产品的消费，其主体都是人，人是由思维控制并影响着的，而人的思维又必将经受文化的熏陶。从企业的定位开始，到企业的运做，再到企业面对市场，甚至终端，无非就是一个信息的传递和产品的使用接力，那么如果没有一个产品的文化属性，这样的产品具有市场的前景是非常困难的。首先没有文化属性的产品他本身就不具备市场的容纳性，不具有行业的竞争性，当然这里的竞争性并非就是指无人可比，无人可敌，直接地说也就是在市场利润化的竞争优势中他本身已经遭遇了淘汰，无从谈起有机的竞争和有序的文化传播。
企业的运营是什么？首先是要有利润的保证，那么是不是就会无端地被利用？肯定不会！任何产品本身除了要给消费者带来实用以外还需要满足消费者一个精神的需求，当然垄断行业就不存在这样的事态，起码在短期内是不需要的，或者是人们无从选择。为什么要让众多消费者在竞争纷纭的产品中选择你的产品，除了具有优良的品质和低廉合理的价格以外，那么当然人们需要得到一个精神层面的满足，那么可想一个没有文化蕴涵的产品在市场上的受欢迎度到底能有多大呢？
尽管国内很多企业没有重视企业文化，或者在做一些流与形式的工作，那么他们所做的这些工作也正是满足消费者这一生理心理需要的。日韩风潮的席卷就说明了这样一个问题。当２００７年夏季的时候为什么在服装市场上会涌现出那么多的韩国服装？日本的动画片的播出他们的更深远的意义无非是和国内的玩具市场抢滩，如果腾讯公司没有理解到文化的真正含义，可能他没有必要把产品上升到人性化的角度去开拓市场。诚然这一系列的行为恰恰充分说明了文化的风潮必然为企业的产品，企业的市场占有带来一个无穷大的利市。
人们生活在一个与文化息息相关的环境里，他们的举首投足都是一个文化因素的形成，这是不必怀疑的。那么在企业的运营中如果忽视了文化的重要性，那么又如何去弥补文化和产品的对接这样一个缺憾？如果没有文化的对接，那么企业的产品，企业的服务又将是一个什么样的局面？企业文化的运用本身就是企业内部文化的完满和修为升华的境界。所以在企业的运营中，文化这个值得关注的因素在经历了由说教，到执行，再到决策，继而到生产经营这样一个渠道后，他必将是丰满的，那么这个丰满的文化物种必然地要找到他的载体所在产品，因此企业的产品本身就涵盖了企业文化的所有精华和高度。显然企业文化在企业运营中得到运用肯定是企业的一个空前繁荣，反之企业凭借政策，时局的生存只能是王老五过年，一年不如一年！
企业文化的运用还有一点就是可以尽可能地满足企业员工的精神需求，在他们统一认识，形成共同的价值观，实现了企业的最大化利润和自我的实现后，企业文化也自然地被企业员工的思维所充盈。那么在这样的情况下，企业员工的自觉性，自发性，高度的自我管理可以为企业节约很大成本。在利润微化，成本重复利用的今天，企业能够高度自主员工的潜能，促使员工与企业共同成长，共同进步，共同实现和企业共同生存，显然要比建立一个共同抵御风险的同盟安全的多。这恰恰也正是现今被老总们一提起的凝聚力和战斗力。
企业文化在运营中另外一个最为重要的作用则是企业人和业主，和市场，和本土文化，和行业文化的一个衔接，那么在全员审视市场这样一个情形下，众多的决策总比单个人的决策要高明的多，所以在管理上无疑是丰富了管理的内涵，也成就了企业的价值观体现和共同理想的实现。
３.企业文化的管理和建设区别
企业文化的建设在国内可以用“戏说”来总结。眼下的状况很多企业建设企业文化并非是自觉的自发的，国有企业是应付上面的行政命令，大有作秀之嫌；而民营企业只是“烧钱”行为，虚荣十足的表现，所以导致企业员工对企业文化的反感，也为企业文化建设带来了一定的难度。
笔者故去所采访过的一家煤炭企业，他们一面在遵循着过去的经验管理，一方面又在尝试着工时制管理，一方面倡导引进人本管理，另一方面又引进了企业文化，在一时间很多的员工对这样五花八门的管理模式无所适从，不知道是什么样的模式在先，好象大小会议上，所有的管理都是重中之重，可是一旦落实起来，无非是物质原子弹来刺激他们的劳动强度。其实这样模糊的管理模式并不可怕，可怕的是企业主并不能真正意义上的民意畅通，不能及时地听到员工的声音，所以直接导致员工对所有的管理模式持抵触态度，端碗吃肉放下碗骂娘的事情屡有发生。企业发展到一定的规模，必然有一个文化的更新换代，这不仅是企业自身的需要，更是迎合市场的需要，市场需要文化的传播，我们就做文化的传播，那么其他所做的一切就成了成本的附加，不仅不能体现文化这样一个管理模式的节约化精神，更为危害的则是企业内部矛盾重重，企业文化迅速变种，直接和企业制度向背而行。固然这样的企业文化建设和先进的管理制度引进是失败的不可取的。
企业文化的发展规律促使企业走上文化管理的道路，但是要是没有建设好文化体系就去倡导文化管理，那么一个致命的错误就是“没有学会走就学跑”其危害性不言自明。
企业文化要求全体员工树立共同的价值观，拥有共同的行为规范，拥有共同的行为理念，拥有共同的文化背景，整个工程是漫长的，庞大的，他需要对员工进行有机的培训，对企业内在特点的发掘和整合，对企业所处的地域文化的深层次理解和认同，对企业的文化背景从个体到系统的突破，还有本土文化，个体文化，行业文化，市场文化以及产品文化的完全对接，这样一个工程必然要求企业管理者对文化管理的认识和把握需要一个更长的时间考证研究。
文化管理的实际无非就是在整合了企业文化资源，生产力资源，把文化和生产工具，生产力的有效结合后所进行的一个更高境界的管理方式。而这个方式的最大前提就是企业文化建设的完整性，可操作性。
所以企业文化建设和文化管理他们是先后承接的关系，只有保证了企业文化的建设效果，才能保障文化管理的彻底实施。而文化管理又绝对区别与传统的管理模式，因此急功近利的走捷径固然是盲目的，等待它的结果也只能是失败而告终！
４.企业文化的认识和嬗变
企业文化的前身很简单,是以创始人为核心的思想价值观念。创始人的思维体系就明显地要告诉受众，企业要做什么，做什么样的产品或者服务，企业的宗旨是什么，目标是什么，企业的赢利方式，企业的核心价值是什么？本身这些信息的汇总就是企业文化的一个重要组成部分。因此肯定地说企业文化是伴随着企业的创建和成长的，那么为什直到企业发展到一定规模的时候才有了企业文化建设的一说呢？笔者以为企业文化在企业创建之初，他是一种意识形态，在很大程度上是不被人重视的，也许企业的创建之初，企业人的精神风貌，企业人的思维，企业人的理念和行为相对来说容易掌控。根本上说，无论企业的内部结构符合，内部的行为，理想，价值如何，他始终要体现一个目标，这个目标无疑就是企业文化的根本所在。
对于企业文化的认识，大概是上个世纪九十年代，各种管理学说粉墨登场，于是文化就顺应了时代的需要脱颖而出，成就了企业文化的适时的发展和壮大。要说企业文化的原始形态是一个简单的目标，那么因为这个目标产生的行为，管理，制度，经验也就是丰富企业文化的各个元素，这样的元素本身都具有他的文化性，而且具有独立性，排他性，也可以单独做为管理个体而存在，所以企业文化的延伸或者清楚，或者模糊，当然这完全取决与企业人的主观思想。
企业文化又想一个家族的家风一样，始终贯穿在企业的发展中，他的风格，他的起点，落点，他最终承担的使命迫使他必须无条件地成长，或者跟随奇特的管理因素而没落。不管是成长还是没落值得一提的是企业文化的这种变化却直接决定了企业的发展方向，也同样决定了企业的资源环节在文化定义，管理定义上的再生。
文化是外在的。在过去很长一段时间人们错误地认识，就好比在１９９０年，正郑州商战揭开了中国商业文化的第一场战役，当人们把硬件改良的已经很优秀的时候，却发现软的如同智慧，决策，策略等手段同样也可以使一个企业的生命延长。因此文化的冠冕堂皇也就成了一个不用借口的理由。在那时候，全国所有商业零售企业都在学亚细亚，都在向郑州看齐。瞬间把文化的引进当成了企业的一个长生不老的灵丹妙药。其实这样的引进并不可怕，而且具有他的价值所在，起码他说明企业文化，或者是商业文化已经曾了一个掌握消费，掌握市场的主流思想，不再单一地向生产工具要利润，而是转向和生产力，和资源要利润。这样一个质量上的变化使企业文化在当时迎来了一个空前的繁荣。人们当时认识到了企业文化的重要性，也认识到了企业文化本身的命脉不是在创举什么，而是加以企业内部的实力打造和外部的形象塑造。随着企业的发展，多种文化的融合，企业管理的元素也在逐渐增加，因此原始的文化背景在运营中显的略微单薄，甚至销声匿迹，促成了文化的不良发展。恰恰是这样的变化使企业主在面对企业文化这样一个科学，艺术性的管理课题时缩手缩脚，自以为是，照搬或者模仿，盲目地雇佣外脑来针对企业的管理加以整合。企业的个性，企业文化的原始积淀在变革中也就失去了他应有的地位。
一时间鱼目混珠，人格魅力，管理经验充当了企业的决策角色，丧失了生命力的企业文化只能是充当花瓶的角色，成了企业的摆设。最直接的结果就是：企业内部人心涣散，物质刺激的力度加大，奖惩制度的完善使的管理恶性扩变，使文化这个最具有企业特色代表的产物在企业的竞争中没有了任何光泽。
企业文化的建设中首当其冲的错误就在于：企业人认为企业文化是在建设，而不是与生俱来的；企业文化的功用只能是在企业的良性发展中才能得到充分利用；企业文化的位置成了企业的一个附带，甚至是成本投入的一种。
企业文化的嬗变必然促进企业的轨道建设和利润化扩张，也正是这样的变化使企业具有了产品以外的附加值，而不是固定在企业的传统格局中行尸走肉地存活着。企业文化的文化扩张策略显然是保证了企业运营发展的有效手段，企业文化的嬗变同样也可以使企业立足于市场竞争中感受到产品同类化，服务同质化，定位无大小差异化，广告促销透明化的弱点，有了这样的契机，企业文化在企业的运营中当是大有所为，而不是“有所为，有所不为”的。
５.企业文化的多元化承载
企业内部的事事务很多，生产，管理，销售，后勤，宣传，公关等等一面面旗帜恰恰就是一个企业的综合素质的体现。企业人共同的文化影响不得不说是影响指导企业文化建设，融洽工作关系的一个重要举措。但是我们不仅要看到她本身所有的前瞻性，毕竟企业文化在一个个体文化的环境中要想大有作为，没有整个社会文化的互相影响显然是不科学的。那么就要这样问，企业文化的功能有多强？企业文化的意义何在？不能是单一地规范人，培养人，发现人，要想使这种影响力深入到企业的各个工作岗位，首先是一个定位的问题，正好比政府在打造的“窗口文化”一样，所有的窗口他的文化模式必须是政府的大文化，大决策所影响着的，那么所有的“窗口文化”的功能就很明了了，他最终是要为政府的大文化，大决策，大目标而服务的。企业也是同理！
企业文化的定位是不可能局面的，真正的企业文化在狭隘的空间里也是无法生存的。那么企业文化的定位必然是协同甚至高与企业主导决策的，也就是一个最广泛的发展方向。其实企业文化并不是单个的，之所以他能在企业中拥有更多的功能和角色，显然他的深层次的意义则在于他所承载的物重。一个门童可以反映企业的素质，一个老总可以代表企业的形象，一个保安是企业的门面，一个保洁工同样也反映一个企业的思想所在，那么也就说明在企业运营中，企业文化是无处不在的，既然是有着大量的承载力，就要有足够的承载度，企业文化的变革，企业文化的建设，甚至文化作为一个管理模式的运用，都将充分施展企业人共同的一个目标的价值。
最后要说到的是企业文化的定位必须是企业的高度决策体现，他既是策略，又是产品的含金量；他既是企业的一个窗口，又是企业的一个监督舆论工具，她既是企业的行为规范，又是企业的实力和素养的综合体现。他所承载的东西都将是企业内部的所有机构无法协调和单独完成的，如果要想使企业真正意义上的发展谋求竞争的力量，市场的优化，消费结构的倾斜，那么只有把企业文化的重负逐渐地和本土文化，行业文化，市场文化对接，如此，企业文化也就不是摆设和花瓶了。企业的发展必将是在企业文化的高度指引下协调企业内部机构，改良社会关系终就获得最大化的利润，在企业追求最大化利润的同时，企业文化就得到了巩固建设和多次的成本复合重复利用，最终由企业升华成品牌，由企业文化上升到品牌文化的高度。经历了文化的变革，生成的品牌文化和其他的社会文化背景相互结合，企业也就由一个单一的产出机构成了生产传播的机构，可见产品具有了文化扩张力，最终的结果则不言自明，企业文化的功用也就由企业到社会的转型，企业的附加值也就再次肯定了企业文化的深远意义和作用。
６.企业文化的自发生成和模式整合
企业文化并不是企业后天成长的，企业主在创建企业之初就把个人的构想融合进了企业的发展和壮大中。只不过有的企业并没有看到文化因的重要性，很多企业认识到了文化的因素时候再加以盲目的改良，显然是不科学的。本身企业文化就好象从娘胎里带的一样，企业创始人的意识形态，文化水准，差异化理解都直接或者间接地形成了企业文化的主要元素。当然本土文化在根深蒂固地影响着企业创始人的开始就使企业形成了他固有的特色，从而也为企业文化的定位打出了一面鲜明的旗帜。
企业文化并非天然玉浑然天成，他需要一个阶段阶段地去迎合企业的发展，在企业的发展壮大中寻找新的起点，超越企业现阶段的高度。企业文化的良性循环和利用使企业在认识事物上保持了一个新的高度，但是面对的这个高度和企业现行的体制必然存在这样或者那样的冲突，那么自发生成的企业文化就需要一个全员了解，认识，贯彻这样一个时间表。人们往往把这样一个整合的过程当成是再建设的时机，不然，在企业运营起始，文化的存在已经是资源的一种。当企业文化成为企业所需要的时候，自然已经不是产品，或者企业的成本，因为企业所需要的不是空架子一样的文化模式，他需要去解决企业中的大小问题，非物质所不能解决的问题，因此企业文化就上升到了资源的角色。
企业起初的文化是不具有可操作性的，他的自发生成也就是为了掌握企业人的一个观念，当他丧失了对这个观念的管理能力的时候，那么企业文化就必须进行改良。由于在企业创建的时候，企业文化是属于个体的，或者是他并不具备驾御一个市场，一个行业，甚至更多人的统筹力量，他的模式也就会发生转变。
长沙远大集团的大门上有这样一句标语：献身远大理想。其实这句“企业精神”他所凝聚的是张氏兄弟的个人愿望，在企业创建时期也正是这句摆设一样的口号激励着员工和他们风雨同舟，但是随着企业的发展，远大中央空调的规模逐渐扩大，远大人逐渐地把这句当年口号一样的东西融进了自己每天的学习，生活和工作中，不容争议，这应该是远大最原始的企业文化，尽管是一句口号，但是他的意义却比一本教科书一样影响了远大的新老员工，使他们为之奋斗。在远大人的物质日益丰富，生活改善，产品行销时期，看似徒有虚名的口号却马上升班马一样成了企业的行为准则，可见远大的企业文化并不是后期建设的结果。
企业文化是企业里的务虚的手段和举措，在企业经营和建设版块中，他具有稳定的属性和隽久的生命力，他和企业的衔接首先是理解是上的融洽，行为上的要求和规范，产品的附加值的承载。但是在市场竞争中，企业文化做为成本的一个另类模式必然地出现甚至成功地在管理中崛起，发挥其作用。在企业经营管理中企业文化的模式转变是一个观念更新的时机，也是企业进行分权改革，树立形象，打造内部实力，统筹价值观，寓意与品牌文化内涵的一个契机，所以企业文化在企业运营中的角色转换是一次对企业资源的整合，使企业在白热化的市场竞争中更具有他的优越性和传播价值。
７.企业生产经营矛盾中企业文化的角色
企业文化在经营中的作用是大音希声，大象无形的，不过在他锋芒毕露的时候，他却能以非凡的手段和策略和空前的决策力处理解决企业经营中的问题和矛盾。
企业文化决定企业形象，企业形象规范企业员工行为，企业员工行为又必然决定企业的效应，企业的利润和企业的命运，因此在企业的生产经营活动中，企业文化的作用已经越发地在起着控制，操纵员工的思维情操的作用，尽管这个结果并不明确，但是从危机处理，解业的经营难题，发掘员工的潜能，全员化的经营管理中，企业文化的作用和价值是应该得到肯定的。
企业经营中如果遭遇一些物质激励无法鞭及的地方，那么人的因素是至关重要的，那么管理人要单纯地依靠物质激励，严格的奖惩制度，尽管有作用，甚至很有作用，但是在一些比较隐性的问题上，物质激励和奖惩是不能解决人的问题的，因为人在满足了物质需要的时候还是需要精神层面的满足的。尤其是现在企业中生产经营流程是脑力劳动居多，这样对于人的工作考核是无法预测和预知的，如果没有一个合理的文化形式，文化背景，文化承载体，面对脑力劳动者的工作中问题时，企业主以及企业的管理机构依靠奖惩制度和传统的经验是不可取的。传统的培训制度，传统的信息传输组织，传统的企业管理经验和市场需要的矛盾，传统的企业宣传策略和内外部环境的变革，传统的企业利润模式和市场化竞争的默矛盾.....等等并非胡萝卜加大棒的奖惩制度所能解决的，那么在这个情况下就需要人才，需要知识，需要文化的介入。企业文化利于企业员工的思想建设，精神文明建设，和企业的凝聚力和行心力的形成，最为重要的是提升了上述的因素质量，那么企业的竞争能力就会增强。
企业的生产经营中，需要不同的工种，人和人之间的分工是需要协调统一的，但是由于劳动强度的大小不一，人的物质分配肯定会影响到企业人的思维，他们的目标各自不同，向心力自然受到影响，没有同等的向心力从何谈起凝聚力和战斗力？因此在这些繁杂的矛盾中需要一个固态的文化形式，就好比传统的企业管理制度中的工会和团委和党支部的作用是一样的。但是不是任何企业都有建设党支部，团委和工会的规模，所以老板文化，老板的人格魅力，老板的决策中心圈就成了企业文化的一个代名词，这个代名词的协调作用恰恰就是文化的作用，直观地或就是企业里的文化存在，也就是我们探讨的企业文化形式。
企业文化凌驾与企业的决策，生产，销售，后勤，人事管理，售后服务之上，虽然无形但是在整个运营规律中他担负着观察，思考，决策，解决企业经营行为中所有矛盾成就了企业新时期管理的一把利器。
８.企业文化的误区
企业文化并不是有容乃大容器，他所承载的只是企业的引导和规范作用，他不具备强制的作用，也不具备奖惩的权利，当然企业文化提倡鼓励，激发人的潜在能力，在精神层面上满足员工的文化需求和信息传达需要。
我们经常会发现有的企业有着非常漂亮的企业口号，有着华丽的企业精神和非常远大的企业理想和战略构想，好象企业文化就是万能的，传统的企业管理人员把口号当成是企业的制度，把企业精神当成是企业的准则，甚至把企业的短期目标和战略目标混淆，显然是错误的，停留在这样的认识上，无疑会把企业文化建设带进一个盲区误区。
企业文化是全员的事情，不是那个老板和个人的事情，也不是领导机构，管理机构的专利，必须是上通下达地贯彻才能确保企业文化建设的通畅。企业文化建设还要从企业的行业特点和企业的产品上来区别对待，做服装加工的企业和做酒水饮料的企业，他们的企业文化是不同的，因为行业的区别，他们的目标，人群，消费群体以及定位也是不尽相同的。这也就说明了一个问题企业文化是不允许照搬的。企业文化建设要考虑企业的实际，员工的劳动强度，更为重要的是要注重企业的员工文化背景，如果员工文化素养参差不齐，没有培训，没有统一的认识，那么企业文化建设只能停滞在口头上和纸张上。
还有很多企业管理人员把企业文化当成是累赘，包袱，毕竟企业文化带来的不是直观的效益，所以忽视了企业文化的甄别对待，他们往往走过场一样的漫不经心地对待，影响员工对企业文化的认识再次南辕北辙。
企业文化不是漂亮的口号，不是华丽的衣裳，不是企业的面子，更不是企业的万金油，企业文化的根本无论是企业的战略需要还是企业管理的需要，还是企业的品牌竞争需要都必须是一个长远而慎重的工作，绝对容不得掺假，敷衍，应酬！