2024年12月23日
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“一把手文化”必然造就“陈同海”

    “陈同海的问题是一个十分深刻的教训。”国务院国资委主任李荣融多次这样表示。(3月6日《第一财经日报》)

    陈同海问题“十分深刻的教训”在哪?李荣融认为,第一条就是一些企业主要负责人权力过于集中,缺乏有效监督制约,容易导致滥用权力。像中石化集团这样

的国有独资公司,没有董事会的制约,传统的“一把手”决策潜藏着巨大的风险。

    如果我没理解错,李荣融“点评”的正是国有企业改制后普遍存在的一个问题——“一把手文化”。

    “一把手文化”害莫大焉。

    其一,破坏公司法人治理结构,让公司三大机构的相互制约名存实亡,企业制度倒退。比如投资,本属于公司重大事项,必须交由董事会以投票方式进行表决。但在中石化,“豪爽”出手上海F1的8亿元人民币巨资等20多个金融项目,基本是陈同海一个人说了算。与一家公司只谈了40分钟,陈同海就同意出资2亿元入股。这样的事,竟在中石化这样的上市公司中发生了。问题在哪?就在公司两权合一(董事长兼党委书记)、三权归一(董事长、总经理和党委书记一肩挑)的“一把手”大权独揽,让所有决策程序都成了“瞎子戴眼镜——多余的圈圈”。

    其二,造成个人握权太多太大,失去必要的制约与监督,“一把手”有条件也有胆量为所欲为。资产监管制度,应当建立在“经济人”假设之上。但我们的国有资产监管,却建立在过分依赖个人的觉悟与素质之上。比如这个陈同海,过去是一些领导人眼中不可多得的“少帅”。殊不知,一被扶上宝座,就摇身一变,成了公司内部“人见人怕”的“霸王”。问题出在哪?就因为“一把手文化”之下,制度设计存在弊端,有效监督约束缺失。

    “一把手文化”,必然造就“陈同海”。然而,“一把手文化”不独在中石化存在,而是一个较为普遍的现象。这就提出一个问题:国企当如何清除“一把手文化”?

    首先要坚决摒弃与公司制相悖的陈旧提法、似是而非的提法。比如“董事会领导下的经理负责制”,比如“领导体制”、“领导班子”等。公司制理论告诉我们,董事会和股东会的关系是信任委托关系,与总经理的关系是委托代理关系,与监事会的关系是被监督与监督关系,与党委的关系是经营决策与保证监督的关系。四者并不是一个“班子”中的人马,也绝不是谁大谁小、谁领导谁的关系。

    其次要下工夫完善公司治理,克服有法不依。比如人事权,公司法本已作了明确划分,但实际运作中,这些人事权却都在“管人、管事、管资产”的口号下化为空谈,高层管理者全由国资监管机构提名、任免,股东会和董事会的选举和表决都成为过场。越权越位,导致的是公司内部几大机构相互制约虚化,层层不负责任,事实上形成监管缺位,“一把手”更有恃无恐。所以我以为,完善公司法人治理结构,关键还在改变国资委“管人管事管资产”的“老板+婆婆”的角色错位。(李北陵)

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