当然，如果将企业文化等同于几句口号，几个标语符号，这是非常庸俗的理解。可是，在企业管理实践中，又由于企业文化的抽象与模棱两可性，许多知名度极高的企业常常将Corporate Culture纳入human resources的体系进行建设。并且，在这些著名的企业内，都是任命或聘请素质极高、而非夸夸其谈的务实人才从事企业文化的建设。如：华为有专门的内部报纸与专门刊物来宣示企业文化，富士康的《鸿桥》集结了很多高素质的人才。
每个组织和企业都有它独特的文化或价值观，绝大多数组织与企业都不会刻意去创造一种确定的企业文化（Most organizations don't consciously try to create a certain culture）。所以，依靠那些脱离实际的外部人员制造几句顺口溜来造就一种企业文化犹如海市蜃楼，对企业有百害而无一利。而正确企业文化，尤其是中小企业文化的建设，恰恰是（The culture of the organization is typically created unconsciously，based on the values of the top management or the founders of an organization）。
Hewlett-Packard是世界五百强排名领先的跨国公司，创建于1939年，总部位于加利福尼亚州Palo Alto，有雇员近十万人，1998年营业纯收入为424亿美元，比2006年北京市（本文版权属于王剑东博士[Doctorjiandong@yahoo.com.cn]）地方财政收入完成1117.2亿元人民币多出近两倍。Hewlett-Packard's corporate culture is based on respect for others， a sense of community， and plain hard work （Fortune Magazine， May 15， 1995）。It has been developed and maintained through extensive training of managers and employees（通过系统培训经理人员与雇员建立优秀企业文化）。惠普的成功（growth and success）在很大程度上，源于多年企业文化的辛勤建设与培植（over the years has been due in large part to its culture）。
总结提炼世界知名企业文化的建设，无不与从以人为本、尊重他人（respect for others）中提炼企业文化，建立共同愿景（The Company Target，For Example To Create Wealth，To Innovate Finance， To Create Myself），分层策略规划（Quickly adapt to the surroundings，Keep innovation，Keep learning），导入优秀精神文明建设方案（Find out the best link between finance and industry， help the world more effective）等步骤的工作密切相关。
第一步首先总结提炼出以往企业文化建设的精华，例如秉承"立足深圳、辐射全国、走向世界"的发展战略，依靠优秀的文化、创新的经营与先进的激励，大力发展拥有自主知识产权的关键技术，不断改进管理，把公司做强做大，不仅条理分明，而且还要与企业的实际紧密结合。要知道，每一个企业文化的建设，都是特定组织的实践，如与活生生的现实脱节起来，就会成为无本之木。
第二步要全方位建立企业共同愿景，引导一切结盟者在显意识与潜意识中，自觉将企业未来发展的美好原景，幻化为成功的芬芳现实。进入二十一世纪，企业间的竞争转向企业文化的较量日显突出，文化制胜已成为众多企业的共识。诚然，企业文化是虚的，但却是实际存在的，作为企业文化倡导者，要善于把虚的东西，实实在在的说出来，让员工感受得到，这关键就在于企业文化共同愿景的如何建设。
有什么样的企业，就隐性并客观地发展出什么样的企业文化。反过来，有什么样的企业文化，又会影响企业朝着什么方向发展并造就出什么样的企业。并且，在看到企业员工对企业文化建设具有特别重要意义时，更要看到企业家作为企业带头人对于优秀企业文化建设的极端重要性。如何更能有效地提取企业家个人对企业文化建设的影响，更当成为优秀企业文化建设的重中之重。
第三步是分步骤、层次性规划，有序进行企业文化策略（Micro-strategy）（本文版权属于王剑东博士[Doctorjiandong@yahoo.com.cn]）的建设。企业应该有一个统一的企业文化，即企业共同愿景及其展开，才能把各部门与结盟者（Supply Chain）凝为一股力量，共同推进企业发展壮大。对于不同发展阶段、不同规模、不同业务内容的企业，文化建设工作应各有侧重点。只有不断应对潮流的更迭能推陈出新，组织的企业文化建设才能焕发出新的生命力，从而提升到一个更高的水平。
导入优秀精神文明的建设方案的提法，更加符合社会主义中国（本文版权属于王剑东博士[Doctorjiandong@yahoo.com.cn]）的语言习惯。可是，究其根源而论，无论西方发达社会与新兴工业地区，在企业管理实践的做法中大体上都是一致的。不过，中国组织实践中，更倾向于把优秀的企业文化建设，同细致的思想政治工作亲密结合起来。企业文化建设强调以人为本，强调领导与员工、员工与员工之间的沟通，强调通过不同方式的激励发挥员工的最大潜能，这些与思想政治工作有异曲同工之妙。
在发达地区企业文化建设过程中，广泛采取的多向沟通、员工满意度调查、员工职业生涯设计、绩效考核等方法，从某种意义上说，丰富了现代企业制度下思想政治工作的形式，体现了鲜明的时代特征。必须把创新与企业文化结合起来，借鉴和吸收国外企业文化的先进成果，大胆引进、消化和创新。并且，也可由相关部门牵头，成立企业内刊（投入小，收效大），作为组织宣传企业文化的平台。
组织与企业在上述四步建设企业文化的过程中，存在着许多这样的争论："whether companies should design their personnel policies and reward systems around cultural values".一般而言，中国管理咨询机构或绝大部分外脑人员给出的是肯定的意见。而通常在西方发达国家企业实践中倾向于："Currently companies tend not to，because of the concern about stereotyping certain cultures" （本文版权属于王剑东博士[Doctorjiandong@yahoo.com.cn]）。
很少有企业会象通用电气（GE）那样把企业文化建设，提升到极度精细化管理（Great Lean Management）。在企业管理实践中，通用电气的做法是以六西格玛（6σ）主导面向顾客的优秀企业文化建设。六西格玛（本文版权属于王剑东博士[Doctorjiandong@yahoo.com.cn]）原是一项统计技术，指生产每百万产品的差错率不到三点四。当六西格玛被企业完全吸纳并上升为公司政策之后，它不再单单意指产品的质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。摩托罗拉因最初成功应用六西格玛质量管理实践，受到业界的广泛关注。
众所周知，是GE不仅把六西格玛应用于生产与包括业务在内的许多领域，而且还把它应用于优秀企业文化建设的崭新领域，从而享誉于全球。通用电气已深知，在激烈市场竞争中，一味打知名度是不够的，好的品牌需要良好企业形象支持，品牌美誉度才是连接企业与客户的有利纽带。如何创建高品质的企业美誉度，关键要在于以六西格玛主导，分五步全面建设面向3C的优秀企业文化建设。