休.戴维森（Hugh Davidson,德国）教授通过对包括宝洁、强生、杜邦等125个组织的领导着进行访谈，发现每个组织的领导者对三个问题有着广泛的认同，它们也是人生的基本问题：我们在此是为了什么？（使命）；我们将走向哪里？（愿景）；指引我们行动的信念什么？（价值观）。这也就是企业文化的核心内容。为企业制订使命、愿景是很重要的，具体描述了行为准则的价值观也同样如此。除此以外，企业的使命、愿景与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。它们应该是相互促进的。
   这是显而易见的，难道不是吗？企业的价值观理应支持它的使命、愿景。但令人吃惊的是，使命、愿景与价值观的冲突在现实中屡见不鲜，并不是什么特例。企业各组成部分之间出现相互不配合的现象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而为之，但是出现的频率并不低。
   最普遍的情形是，企业的使命、愿景与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。比如，竞争对手进入企业所在的城市，并降低了产品售价，导致企业不得不跟着降价，从而削弱了企业原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，企业削减了广告预算，而忘记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的目标。
因此，在企业实际操作中就需要通过战略管理来将使命、愿景和价值观紧密联系起。在战略管理中战略思维比战略规划更为重要，良好的战略思维要求做到目标、范围、竞争优势三者的协调一致，许多规划过程过于关注战术实施和资源分配的“作法”，而对建立企业协调一致的心智模式却关注太少。
企业的使命表明了企业是做什么的以及对利益相关方的价值，也就是企业所肩负的责任，这意味着企业对产品或服务范围有了一定的规定，对相关利益者的价值体现有一定要求，将成为战略分析、制定、评价和选择的依据。如一家电力企业提出了这样的使命“和谐动力助推经济，绿色能源服务民生，阳光团队成就员工，卓越价值回报股东”。这不仅清晰了企业是做能源（电力）的，通过绿色和谐的方式求得未来发展，而且说明了员工发展依靠阳光团队，股东投资得到卓越的价值。因而，企业在战略上必须在能源行业内考虑为社会、员工、股东谋利，并且要突出“和谐、绿色、阳光、卓越”。
企业的愿景是企业未来期望达到的蓝图，一般会从行业、地域、空间、某些特性等维度进行表达，从而决定企业战略的目标、范围。如有企业提出“行业典范、国际一流、百年长青”的愿景。企业未来战略也要从行业、国际、持续发展等方面来进行分析、评价和选择，确定一个内容或几个内容来进行资源配置。
在企业文化中最重要的是价值观，价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。因而，价值观它来源于企业过去形成竞争优势的成功要素，是企业在发展过程中被大家共享和认为理所当然的基本假设，并且需要不断植入企业内部，增强企业现有竞争能力，同时更要面向企业未来的发展，适应外部环境变化，不断维持和强化原有竞争优势或建立新的竞争优势。如索尼公司在实现电子产品的小型化目标过程中，公司呈现出卓越团队、精细流程等成功要素，形成他人不可模仿的竞争优势，而且这一优势也可转化到与其他企业进行笔记本电脑的竞争上。因此战略管理就是要充分发现、培养和发挥企业的竞争优势，真正落实怎样做才有价值。
竞争优势可分为两大类，一类是以能力为特征的竞争优势，一类是以市场地位为特征的竞争优势。对于管理者认清企业竞争优势主要是基于能力还是基于市场地位至关重要，识别企业竞争优势来源的首要目的是要提醒管理层，如果企业想要成功，就必须对这些属性加以保护和利用。同时企业必须保持竞争优势的持久性，对于基于能力的竞争优势的持久性要么是能力难以模仿，要么能在竞争对手赶上之前提升学习能力；对于基于市场地位的竞争优势的持久性要么是进入的门槛很高，要么是对特有资源的占有。此外，能力和市场地位往往在相互作用的过程中为企业提供竞争优势。
竞争优势还具有动态性，第一，如果企业要应对竞争的挑战，它们必须持续发展和深化现有优势。第二，随着时间的流逝，企业可能想要改变战略，寻求一些其他形式的竞争优势。我们把第一种活动称为“强化”竞争优势，把第二种活动称为“创造”新的竞争优势。这两种活动要求企业有不同的行为相适应，如下表1，而这些行为会影响的企业文化。

对于企业内部而言，假定已经有了一个明确战略，企业若要获得战略所要求的竞争优势，管理者必须确定什么样的协调和激励问题是最重要的。协调问题指企业获取和配置它所控制的众多资产的方式。激励问题是指怎样使员工采取与企业目标相一致的行动，而这些员工的个人目标可能与企业的目标相脱离。如果没有激励问题的话，协调问题就那些负责组织设计的管理者要面对的主要问题了。激励问题的出现是因为企业内的员工都有他们自己的日程和愿望，如果激励问题没有解决，那么无论组织设计把协调问题解决得多么好，员工们还是不会从企业最佳利益的角度来采取行动。
企业的竞争优势通常有组织基础。一个有效的组织设计，必须解决企业面临的特定的协调和激励问题，并且必须以支持企业战略的方式来解决这些问题。企业可以用来解决协调和激励问题的组织设计因素，是企业的组织结构—流程制度—行为准则。以西南航空公司为例子。在西南航空公司最新版本的战略陈述中有这样的话：“我们的战略是在精选的点对点的短程商务运输市场上为顾客提供卓越的航空服务。我们通过提供可靠、低价、顾客导向的服务传递顾客价值。”这一陈述所反映的竞争优势，在于向商务旅行者提供可靠、友好的服务，这种服务与低成本结构结合在一起，使得西南航空公司能够提供低廉的价格，体现了企业的以顾客为中心的文化导向。因而，它的组织设计充分考虑分权化的决策程序和运营体系相结合。在这一运营体系中，组织结构上是扁平化的层级结构，建立了以团队为单位的服务小组，使得管理者们通过四处走动就能很容易地获取信息，团队也可以迅速而又容易地获取所有与决策相关的信息，同时，总部还利用从顾客来信中所获得的卓越服务的事例，通过把成功事迹向所有雇员推广，使这种行为在全公司范围内得到强化。在制度流程上确立了基于团队绩效的激励计划，能够完全适应于分权化的决策过程，也能以团队单位的绩效为基础对团队进行奖励，是在鼓励团队成员相互支持，从而使他们自己的利益达到最大化。在具体行为准则上，服务小组还有权进行相应的决策，但小组成员也为他们的决策承担代价。如让飞机返回登机口的飞行员很清楚他的行为对于航班的准时到达意味着什么，他和小组的其他成员将要设法弥补损失的时间。任何一个行李管理员如果发现包裹装错了飞机，都可以权衡找回包裹导致延误装载过程的结果。他也清楚他的小组成员会支持他的决定，因为当他们一旦需要他帮忙的时候，也相应地有赖于他的支持。而在这一过程中，以顾客为中心的文化也得到强化。
企业文化必须引领企业战略才有生命力、才有实效、才能长久。奉行低成本战略的企业，其企业文化会崇尚节俭并奖励这种行为；奉行提供优质服务战略的企业会雇用擅长维持客户关系的人员并拥有支持那些关系的相应体制。假如战略以不断创新为基础，企业将具有利于开发的组织结构。此外，因为组织很难改变，并且企业能力深深地根植于组织之中，企业可能被排斥于某些战略变革之外，至少从短期和中期来看是这种情形。而试图模仿他人战略而意识不到组织变革特别是企业文化相一致的后果，这样的企业是不可能成功。