人力资源管理文化新潮流
人力资源管理的根本目的在于通过满足员工个人的物质和精神需求，激励各级员工为实现企业的经营目标而不懈努力。而员工对企业真正的需求在哪？通过客观、深入地剖析不难发现，员工对企业的真正需求就是在为实现企业目标而奋斗的整个过程中，获取应得的利益、个人价值实现及良好的感受，只有这三方面获得充分的满足，员工才有可能为企业富有激情并卓有成效地长期服务。这也是现代人力资源管理的基本价值所在。
物质利益是企业提供给员工的各种待遇，通过个别管理部门的日常工作即可如期兑现，而个人价值实现和感受这种非物质的需求则需要企业各级管理者全方位、全天候地共同给予。任何一个方面出现缺陷和不足，员工对工作乃至公司的满意度就有可能明显下降，并通过其在考勤纪律、行为表现和工作绩效上的非正常滑坡迅速体现出来。
怎样的人力资源管理文化才能使公司各级员工始终如一地相互尊重、关爱和支持，并为共同的事业拼搏努力，是中国人力资源管理者必须思考的问题。随着现代产业高速发展和社会结构快速转型，“大家庭与大军校”式的文化逐步成为中国企业人力资源管理文化的潮流之一。
所谓“大家庭与大军校”式的文化是建立家族式亲情氛围以及军校式系统培训的基础上、适应中国当代企业运作要求的、科学先进的人力资源管理文化。它要求企业上下级之间在公司共同规则和共同目标的基础上，彼此像家族成员一样和谐共处；企业同时为各级员工提供多方面、多层次的职业培训机会以促进其长期持续发展。在这种文化模式下，企业各级管理人员在扮演好家长角色的同时，还要扮演好教官的角色。
大家庭文化的特点
1、全员认可
大家庭文化以“仁爱、尊重和公平”为核心理念，其首要特点是全员认可，即企业像认可自己的亲人一样毫不吝啬地以多种形式肯定每位员工在公司独特的定位、价值、贡献、历史功绩和个性特点，使每位员工都能充满尊严与自豪地为企业倾情服务。全员认可除了包括覆盖全员的流动先进红旗、流动光荣榜、特殊贡献奖、特别福利、特别休假、老员工园地等形式之外，对全体下属适时、恰当的感谢、表扬与公开赞赏成为全体管理者职业行为规范的具体要求。
2、深入全员
大家庭文化的第二个特点是深入全员，即像经常到自己亲人那里走动并迎候他们的来访一样，企业要求全体管理者定期、不定期地深入到各有关单位/部门员工中去现场解决重要又急迫的问题，同时设定专门的时间和渠道迎候各有关单位/部门员工前来就企业管理和个人工作问题进行深入交流。使各项管理工作在效率不断提升的同时，企业各级同仁之间的战斗情谊不断“发酵”。深入全员主要包括工作问题现场处理会、工作专题现场交流会、单位/部门走访慰问会、经理人接待日、经理人博客等形式。
3、全员正激励
大家庭文化的第三个特点是全员正激励，各级管理者像鼓励自己的亲人一样对全体下属进行最为广泛的正向激励，同时，像劝戒自己的亲人一样对全体下属的缺点和不足进行最为耐心细致的委婉劝戒；万不得已采取批评或处罚等举措时均以私下方式进行，同时给所有“过失者”以自我申辩和自我反省的机会，引导全体下属自觉能动地改善其工作行为、提升其工作绩效、告别过去、面向未来。企业一般通过“管理者指导手册”等工具在全体管理者当中对全员正激励的模式加以宣传和固化。
4、全员沟通
大家庭文化的第四个特点是全员沟通，即企业通过各种方式并要求各级管理者在维护公司机密的前提下，像与自己的亲人一样与全体相关人员充分共享组织内部的经营管理信息，追求实际工作中最大限度的相互理解和相互协同；通过这种沟通，还能够帮助企业随时发现自身管理中需要进一步改善和优化的领域并及时做出相应调整。全员沟通包括企业网站、企业内网、企业内刊、企业信息发布会、跨职能/跨部门座谈会、工作协调会、专题会议以及各种形式的例会等。
5、全员同乐
大家庭文化的第五个特点是全员同乐，即企业要求全体管理者像与自己的亲人一样与周边尽可能多的同仁共享职场工作与集体活动的快乐，将快乐覆盖到公司每个角落，让每个工作日都给周边员工留下美好的回忆，使大家最大限度地远离职场倦怠和职场恐惧症，让公司真正成为全体员工向往的地方。全员同乐不仅包括全体管理者在幽默大赛等企业文体活动中带头参与，更包括各级管理人员在工作方式、工作环境以及工作团队交流互动等人性化再设计活动中的率先垂范。
大军校文化的特点
1、全员学以致用
大军校文化以“使命、分享、共进”为核心理念，其首要特点是全员学以致用，像在军校一样，企业对各级员工培训的内容都高度贴近实战，与各级员工当前及未来的实际工作紧密关联，有利于其明显提升专业能力素质和综合能力素质，有利于改善心智模式和提升精神境界，从根本上满足全体员工对各类在职培训的现实和潜在需求。全员学以致用是企业制订整体员工培训规划的基本要素。
2、全员目标订制
大军校文化的第二个特点是全员目标订制。企业要求各级管理者与每位下属员工（从初级文员到公司副总经理）共同制订适合其本人实际情况的、彼此千差万别的职业发展规划，并根据该规划明确每位员工的中期培训目标（一般为三年）。中期培训目标确立之后，企业则要以此为依据为全体员工量身定制各自的培训发展计划。这种计划一般以年度为周期滚动制订、按季度（或月度）跟进落实，成为员工阶段性工作评价的重要组成部分，使全体员工参加各类在职培训交流活动的积极性、主动性和目的性大为加强。
3、全员实战进修
大军校文化的第三个特点是全员实战进修。企业各级人员的本职工作都要与在职培训相辅相成、相互促进，在战争中学习战争。全体员工都要参加岗位实习、岗位接替、挂职锻炼、定期轮岗等实战进修计划，确保每位员工在完成一定实战任务的基础上，经验得到积累、意志得到锻炼、团队精神得到加强，个人整体素质获得较大程度的提升。全员实战进修计划一般通过公司专项制度的形式加以确立。
4、全员教官辅导
大军校文化的第四个特点是全员教官辅导。公司各级管理人员都要扮演教官的角色，对下属全体人员进行重点不同、内容各异的职场辅导。管理人员有时要教给下属本职工作的理论、知识和方法，有时要与他们共享个人在实际工作中的经验、观点和感受，在传道授业和潜移默化之中，不断对全体下属人员施加影响，进而提升整个团队的战斗力和综合绩效水平。全员教官辅导可通过正式或非正式的途径开展；可在固定时间进行，也可随机进行；可采取全部门或跨部门的形式，也可采取分组或一对一辅导的形式，一切以最终结果为导向。全员教官辅导作为公司对全体管理人员的核心要求之一，与各级管理者的年度绩效考核成绩紧密挂钩。
5、全员培训验收
大军校文化第五个特点是全员培训验收。企业将定期通过笔试、口试、实际操作、工作绩效审视以及360评价等方式考评验收全体员工的培训进修成果，并根据每位学员各年度的培训进修成果对其做出留用、解聘、职薪提升或职薪下调等决定，使自我鞭策、自我激励、比学赶帮、携手共进的精神始终能够成为企业员工培训的主旋律。
“大家庭与大军校”式的管理文化创新举措
大家庭文化的有效建立为大军校文化的成功建设提供坚实的基础与可靠的保证，而大军校文化又有力地促进大家庭文化进一步和谐发展和升华。“大家庭与大军校式”的文化与以往人力资源管理文化的不同之处在于：
首先，以往的人力资源管理文化主要是源于企业自身的业务特点、发展历程、人员结构、成功经验以及管理团队（特别是最高领导者）的个性特征和价值取向，而“大家庭与大学校”式的企业文化则是在归纳东西方各行业家族企业以及公司大学诸多成功案例的基础上，对其宝贵经验进行科学总结和提炼整合的成果，其普遍的适用性和借鉴意义远高于前者。
其次，以往的人力资源管理文化由于其自身成长基因的局限性，其整体内容往往很难做到和谐统一，其总体结构也常常有失完整；而“大家庭与大军校”式的文化则是从“满足人的三大需求”和“实现企业三大责任（经营责任、社会责任和环境责任）”的角度将企业与员工双方视为彼此间高度依存的利益共同体，将彼此间的关系视为一荣俱荣、一损俱损的紧密共赢关系，就其文化视点的高瞻性及文化内涵的逻辑性而言，以往的人力资源管理文化难以望其项背。
最后，以往的人力资源管理文化由于其固有的缺陷和不足，在长期的发展过程中要么过于偏向刚性，要么过于偏向柔性；而“大家庭与大军校”式的文化则是从企业与员工双方相辅相成、携手共进的基本出发点，均衡强调了彼此间的权利、责任和义务，真正做到了管理理念和管理措施的刚柔并御、宽猛相济、恩威并施。
大家庭文化培育了企业的和谐与发展动力之源，大军校文化则将企业的和谐与发展动力之源不断转化为现实生产力和市场竞争力，确保了企业的持续成长和基业长青。在经济高速发展、企业管理日趋人性化的今天，大家庭与大军校式的人力资源管理文化在中国企业的管理实践中展现了极其广阔的前景。