“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”这就是方正集团董事长魏新的座右铭。方正几年来的变化有目共睹，究竟是什么神秘的力量，让方正重现往日的辉煌？魏新
　　
　　一言以蔽之：独特的企业文化是牢固的基石。

　　在有着校企背景的方正，重塑企业文化并非易事，这需要高超的艺术和极大的魄力。有着军人意志和学者风范的魏新，用刚毅和儒气竖起了一杆文化大旗,实现了方正的跨越式发展。

　　方正的每一次人事变动都会引起外界的关注，魏新辞去方正科技总裁一职也不例外。然而，这次人事调整是真正实行管理权和经营权分离之举，仍然身兼方正科技董事长的魏新，对近期外界的炒作很不以为然。

　　卢山：最近一段时间，媒体上报道最多的是你辞去了方正科技总裁的职务。方正科技这次高层的调整，无疑成为最近的焦点。你本人不再担任总裁，业界有很多评论、质疑，担心这是不是方正科技的又一次人事地震？

　　魏新：方正科技实际上一直在进行调整，包括人员、经营模式、业务架构和管理。很多东西不可能一步到位，否则的话有可能引发很大的震荡。

　　此次调整，可能是因为我辞掉总裁一职，引起比较大的关注。可同时，李友辞去了执行总裁、蒋必金从执行总裁升任总裁、副总裁祁东风当上执行总裁、副总裁周险峰调到集团任助理总裁，这些人事变动是很正常的，是为了完善上市公司法人治理结构，将资本所有权和经营权分开。我们不分开的时候，外界没人说什么，而今正常化了，反倒议论纷纷了。

　　卢山：据我了解，当初方正科技管理权和经营权不分离，是因为得到证监会特别批准的，对吧？

　　魏新：原来的方正电脑公司实际上是游离于上市公司——方正科技控制之外的，上市公司只有那么几个人在上海，职能部门形同虚设，财务也不清楚，电脑公司就是个独立王国。为什么呢，因为在上市公司层面上对下属公司缺乏足够的控制。

　　股权之争过后，方正科技个别高层离去，遗留的问题是公司中的个人痕迹太重。这无论从现代化的企业制度来看，还是从上市公司的结构来看，都是一个缺陷。

　　经过两年多的调整，方正科技从受外界关注颇多的一个公司，变成了一个被证监会表扬的公司，进入上证180指数样本股和50指数样本股。经营业绩在整个市场占有份额上不断地发展，内部的结构基本上比较完善。

　　当时，方正科技是我们做“企业文化重塑”，包括运营管理体系和管理“工具”的一个试点，试点的目的是为了在整个方正集团都要启动这项工程。我现在希望把注意力从方正科技转到方正集团去，可能科技这边的日常工作我就不过问了，原因其实就这么简单。

　　企业竞争靠什么？靠价格还是靠管理？魏新一语中的：企业竞争的最高境界是文化的竞争。继承北大校园文化的精华，重塑方正的企业文化，魏新找到了企业发展的“定海神针”。

　　卢山：我特别想知道，方正科技从不正常的状态到正常的状态，你做了哪些工作让它过渡过来的？公司运行得很平稳，业绩也没受到影响。

　　魏新：我主要做了两件事情，一件事就是核心理念体系建设和企业文化重塑，另一件事是建立和企业文化相匹配的一套运营管理体系，以及一系列的管理工具。

　　我第一步做的就是调整公司架构，搭建了几个业务平台。把财务、人事统一起来，财务统一体现在把下属各个公司的财务收到上市公司来，考评也是由上市公司来考评，控制权向上移，把运营规范起来。

　　下一步就是重塑企业文化。公司首先确定了核心理念体系，大致确定了六个核心理念。我当时有个讲话，阐述了企业文化的含义、为什么发展企业文化和怎么发展企业文化。

　　与重塑企业文化相适应，还要建立一套相匹配的体系。这个匹配要体现在具体操作上。过去高管开会讨论问题，说过就完了。现在要落实到人，责任到人。还要有时间界限，任务什么时候完成，马上记录备忘，到时就有人去监督检查。如果问题没有解决，责任人要讲清楚为什么完不成，原因是什么。

　　还有就是所有的规章制度要规范。公司原有的流程是历史形成的，非常复杂，一件事情要经过14个环节，14个人签字。我们就坐下来看看哪个环节可以不要，清理的结果发现有5个就够了，节省环节随之提高了效率。与之配套的，我们有个限时处理制度，就是把各类问题分了等级，什么样等级在哪个环节停留不能超过多少小时，超过了要有个说法。

　　除了限时处理，还有一个审计制度，审计不光是审计财务，还有审计流程是不是执行，审计管理的过程，通过这些方式就会体现高效。做得好就要表扬，做得不好就要处理。通过这些方式把习惯建立起来，把文化建立起来，把制度建立起来了。这个制度就和企业文化和核心理念相匹配。

　　企业之间竞争的最高境界，最终是文化的竞争。为什么觉得文化最重要呢？如果企业文化没有到了一定程度，管理就会非常费劲。