鞍钢民企集团内部重组后文化融合的探索

       鞍钢民企集团总经理   孙志国

一个企业集团，为了实现战略扩张和调整，不可避免地要经常遇到企业重组的课题。重组是为了追求资源的优化配置、规模的扩大、核心竞争力的增强，其中既包含资本和资产的物质因素，也包含企业文化这个精神因素。企业文化是一种能够凝聚和调动员工积极性、主动性和创造性的精神力量，也是一种营造和谐内部环境的思想感情基础。很多企业的重组成功都是因为走了一条资产重组和文化整合并行的道路，包括企业员工观念更新、价值观统一和行为协调一致。也有一些大型企业的重组是失败的，反映了不同企业文化的碰撞和不相匹配性。原有企业的文化，无论是否精致、准确、清晰，均已为员工所接受和偏爱，并主导了观念和行为。故对重组文化，员工往往不能自觉认同。不同企业文化传统的差异所造成的思维方式和行为模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。企业重组不仅是一种经济行为，也是一种文化行为。企业文化能否有效融合，往往成为企业重组成败的关键因素。

    一、课题提出的背景

鞍钢民企集团（以下简称“民企集团”或“集团”）是国有大型福利企业集团，下属法人企业70个，拥有职工6000余人，其中残疾职工 2400人。在“为鞍钢职工解忧，为社会解难，为残疾人解困”的办厂宗旨下，民企集团先后安置鞍钢职工残疾子女3000多人，累计实现营业收入上百亿元，为鞍钢的改革改造、为鞍山的和谐发展做出了巨大贡献，受到社会各界的广泛赞誉。集团在2014年实现营业收入13.6亿元，利润2000万元，实现历史新高，被评为全国福利企业之首，并在2015年被推选为辽宁省社会福利企业执行会长单位。这些成绩的取得，是和民企集团在内部重组后成功的文化融合实践分不开的。

    鞍钢民企集团的文化融合问题有三类。一是从公司组建后就开始的总公司和各所属福利厂的文化融合问题。二是所属企业之间因经营需要重组后出现的文化融合问题。三是所属企业与民营企业通过资本要素合作而实现重组产生的文化融合问题。面对这些问题，民企集团领导班子认识到，如何把各所属企业引领到集团的统一的战略轨道上来，如何通过先进的企业文化把各所属企业融合成一个和谐的团队，将关系到公司能否稳定发展乃至能否在激烈的市场竞争中生存下去。企业重组成功与否，不仅取决于资本和资源的整合状态，更依赖于企业文化融合的程度。作为国有企业，如何在重组过程中，协调解决企业文化的差异与冲突，实现有效融合呢？为此，十几年来，民企集团在战略落地和文化生根方面探索出一系列成功的思路，进行了诸多富有成效的创新实践。本文将在总结这些工作经验的同时，以第一类融合问题为主，对福利企业文化融合问题尝试一些研究、探讨。

    二、构建战略引领模式，为文化融合提供支撑

企业要在战略指导下实施调整重组，要有清晰的战略定位、战略目标和使命感。集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台。企业调整重组时，在文化层面必须解决两个基本问题：一是要寻找企业重组和可持续发展的理念依据，即明确企业的使命追求、共同愿景和核心价值体系。二是决策层对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。战略与文化是相辅相成的关系，战略的实施需要文化与战略高度匹配、一体化运行。在企业调整重组的总体规划和顶层设计中，企业的战略规划、调整和企业文化的融合、创新应该综合考虑，统筹规划。企业文化融合方案应列入兼并重组的整体方案之中，新的企业文化应该围绕重组后的企业发展战略和目标同步推进。

    （一）用统一的战略来协调各所属企业的战略发展

民企公司的几十家所属企业分布在鞍山市各城区，可谓星罗棋布，给上令下达、上下沟通方面造成了困难。十几年来，民企公司在各个时期根据不同形势制定一系列战略方针，并推动各所属企业贯彻执行这些战略。

1、“5531”战略

“5”即实现五个转变：实现公司所属企业的行政管理向亿资产为纽带的资本运营管理转变；实现三项制度改革向产权制度改革转变；实现生产经营向资本运营转变；实现粗放管理向精细管理转变；实现资产所有者一元化向多元化转变。

“5”即实施五项管理工程：实施以增强企业活力为目标的“形象工程”；实施以提高产品质量和服务质量为目标的“用户满意工程”；实施以提高企业管理水平为目标的“成本工程”；实施以挖掘人的潜力，调动人的积极性为目标的“以人为本”工程；实施以转机建制为目标的“制度重建工程”。

“3”即深化企业改革，加快技术创新，搞好资本运营的三项重点工作。

“1”即确保职工队伍和生产经营稳定。

    2、“三型五做”战略

“三型五做”战略即：“创建学习型企业、实施开放型经营、模拟民营化管理；市场做大、产品做强、机制做活、管理做实、形象做好。”

    3、“五个打造”战略

“五个打造”战略即：“打造实力的民企、打造活力的民企、打造和谐的民企、打造品牌的民企、打造魅力的民企。”

    4、“六个一切、六个转变、六个转型”战略

“六个一切、六个转变”即以市场新变化引领一切，传统管理向现代化管理转变；用全新理念认识一切，常规管理向战略管理转变；用远大目标规划一切，经验管理向信息化管理转变；用更高效率征服一切，人事管理向人力资源管理转变；用货币积累赢得一切，权责发生制向收付实现制转变；用先进的文化塑造一切，行政管理向企业文化管理转变。

“六个转型”即：推动企业由经验型向学习型、保守型向创新型、安置型向效率型、封闭型向开放型、依赖型向民营型、粗放型向积累型转变。

    5、“六个升级”战略

“六个升级”战略即：加大创收创效力度，推进市场营销管理升级；加大降本降费力度，推进三大战役升级；加速八大基地建设，推进竞争能力升级；加快人力资源储备，推进干部队伍结构调整升级；加快六个转变步伐，推进管理创新升级；加力兑现三年经营目标，推进绩效管理升级。”

上述战略方针得到各所属企业的广泛认同，使各企业找到了共同的战略方向，在企业文化融合中起到了重要作用。

    （二）用从上至下、共同参与的活动来落实公司战略

    1、通过检查、评比、验收等方式引导所属企业

民企集团每年都有一个当年工作主题，比如“创新管理年”、“转型升级年”等。针对这个主题，民企公司会在春季制定战略落实工作计划，确定各阶段工作日程，包括成立领导小组，召开动员大会等，要求各所属企业对照公司列举的不符合公司战略的种种表现，查摆本单位存在的问题，自行整改。集团在秋季成立多个检查小组，对各所属企业的整改情况进行检查、评比、验收。通过此类活动，使各所属企业能够逐渐在公司统一战略指引下，调整本单位的经营战略和管理模式，融入公司的全局工作。

集团每年都要评选各类先进模范，比如金牌厂长、公司标兵、创新能手等，用典型的示范作用引领广大员工融入集团倡导的企业文化体系。集团在树立典型时，不是只停留在开表彰会、发奖状的层面，而是通过会议、文件、竞赛、媒体、网站、杂志等平台，持续挖掘、树立、宣传先进人物，弘扬主体企业文化的正能量。

    2、规范基层职代会的内容和程序，保证公司战略的贯彻执行

民企集团要求所属企业在召开职代会时，要严格按公司规定程序，规范会议内容，按照公司制作的统一“模板”来运作。要做到会前“四报告”，时间、地点、会序、会议材料，在公司工会、联系点领导审查合格后，方可召开。会议当天，公司主要领导和公司班子联系点领导都亲自到会，企业按照公司召开职代会报告的基本内容模式，向企业单位职代会报告相关内容，使各单位的会议质量明显提高。广大职工代表深有感触，对自己工资应领多少，企业上年工作情况，以及下一年度发展目标都一清二楚，真正感受到自己的一份民主权利得到了体现和保障。

    （三）明确公司总体战略，推进企业分级战略

针对所属企业的具体情况，集团制定了分级战略，由各企业选择其中合适的加以实施，这些分级战略是：市场拓展战略、低成本竞争战略、产品项目开发战略、技术创新战略、开放经营战略、绩效管理战略、人力资源战略、企业特色文化战略。分级战略的推出使各所属企业在融入公司主体企业文化的同时，得以求同存异，保持特色，继续发展自己原有的核心竞争力。

    三、构建共同价值模式，锤炼以责任文化为核心的企业文化

    集团广大干部职工在多年的企业文化顶层设计与基层践行过程中认识到，一个由多家企业组成的企业集团，首先要构建共同价值体系，才能建设可持续的企业文化，也使文化融合有了明确的方向。

    （一）根据福利企业特色，构建企业文化理念体系

2011年，民企集团在全公司范围内征集公司文化理念的建议，经过多轮筛选、整理、评选，在总结前期文化建设成果的的基础上，提炼出公司的一整套文化理念，包括核心价值理念、经营理念、战略理念、发展理念、管理理念、执行准则、公司标识、公司之歌等，并结集成册，出版《鞍钢民企文化宣言》，以替代原有的《企业文化手册》。这在整合集团企业文化过程中起到重要作用。

这些精心提炼出的以责任文化为主线的文化理念充分体现了民企公司的特色，例如民企公司的核心价值理念是：“把公司做大做强做优，回报家人，回报鞍钢，回报社会，回报朋友。高效工作，以好的心情做好每件事；快乐生活，以好的心态迎送每一天。”民企公司的企业精神是：“自强、务实、团结、创新。”

    （二）倡导责任文化，实现员工的共识、共鸣、共振

1986年，鞍钢本着为党和政府负责的精神，怀着为鞍钢职工解除生产生活后顾之忧的人文关怀，组建了集中安置鞍钢职工残疾人家属的25家民政企业。以这25家残疾人企业为基础，组建了鞍钢民政企业公司。从它诞生的那一刻起，就承载着光荣而沉重的社会责任，同时，也得到了社会各界呵护与关怀。公司新一届领导班子团队，深入实际，经过数百次的座谈和调查研究，经过无数次会议求证和思考，理出了公司全新的发展思路——那就是一手抓文化建设，一手抓经营发展。

民企集团责任文化建设的成功经验，其实质精髓在于打造三块基石。这三块基石是责任之心、事业之心和慈爱之心。责任之心、事业之心和慈爱之心是集团责任文化建设的基本内涵，它贯穿了民企集团经营管理的全过程，渗透在职工每日工作的追求之中，内化为每个员工精神品质，是集团做大做强的法宝和不竭动力。集团责任文化建设的基本步骤是理念先行、措施保证、实践验证，是按照文化建设的一般规律进行实施，确保文化建设具有可操作性和可验证性，逐渐把一个简约的文化理念，变成了一个支撑企业进步发展的责任文化体系。

    民企集团秉持“为员工造福、为社会尽责”的企业使命，树立起责任文化的旗帜。责任文化一经提出，就引起广大职工的强烈共鸣，得到集团上下的一致响应，在各次文化融合过程中起到了催化剂的作用。

    （三）引领广大职工奔向共同的“民企梦”

    在党中央提出实现中国梦的目标后，民企集团也描绘出自己的民企梦：“把维护职工利益、提升职工收入水平作为我们生产经营管理的出发点和落脚点，为实现民企人更有自信、更有尊严、更有地位，富裕起来、快乐起来、幸福起来的梦想而努力奋斗！”

以往集团在考核评价所属企业的业绩时，更多地是看经营指标和管理指标的完成情况。近年来，民企公司又推出福利指标，例如工资每年递增5%、住房公积金比例达到12%等，力争让广大职工享受到企业发展的成果。这些职工能够看得见、摸得到的实惠举措，增加了员工对公司的向心力。

    四、构建以人为本模式，以人员流动带动文化流动

无论是什么文化，都要以人为载体。在企业文化融合过程中应该坚持以人为本的原则。这些年来，民企集团借鉴现代人力资源管理理论，每年都制定人力资源发展计划，在促进员工流动方面做了大量努力。

    （一）促进干部在集团内部的纵向流动

纵向流动指的是干部从基层调到集团机关工作或者从集团机关下派到所属企业任职。特别是集团机关新引进的大学生，需要在基层企业锻炼几年后再回到机关。机关的年轻干部在充分提高管理能力、领会集团企业文化后，往往被下派到所属企业担任副厂长等职务，在作为干部梯队被培养的同时，也把集团的企业文化携带到所属企业。

    （二）促进干部在集团内部的横向流动

横向流动指的是干部在所属企业之间平级交流或者提拔使用。各所属企业在经营管理水平和企业文化建设水平上难免要参差不齐。集团有计划地促进干部在所属企业之间的流动，在避免“近亲繁殖”的同时，也不时地给所属企业施加良性刺激，激活该单位的企业文化。

    （三）建立派驻财务负责人制度

    为了强化对全集团财务活动的管控和协调，公司建立了财务负责人派驻制度。各直属企业的财务负责人在该企业工作，但是其人事关系和工资关系落在集团机关。这些财务负责人在及时向上级反映基层情况、及时传达上级精神方面起到重要作用，也潜移默化地将集团企业文化融入各所属企业。

    （四）通过各种培训整合企业文化

    集团各所属企业每年都要制定自己的培训计划，在获得集团批准后实施。集团每年还要制定针对全体干部的培训计划，定期组织各单位干部乃至技工到机关培训。培训的内容包括党史、形势教育、经营管理知识、财务知识、技工理论、信息化知识，也包括国学知识、厂情。授课教师一般来自于高校，也有时为了使教学更贴近企业实际，安排集团内部人员授课。集团还和鞍山电大为残疾职工合办“生命阳光大专班”，在鞍钢党校开办干部读书班，更是受到员工们的热诚拥护。

    上述的干部流动和员工培训，在强化人力资源建设的同时，也实现了主体文化的分步扩散，对推进企业文化融合也起到了明显的作用。

    五、构建平台互动模式，为企业文化融合提供载体

在以行政为主导的重组过程中，从企业领导到员工，在思想上对企业重组的认识并非一致，从骨子里存在排斥的心理，这就增加了文化融合的难度，因此，企业文化融合的进度不能一味求快，应该注意借助各种平台进行文化渗透。

    （一）开展各类文体活动和比赛

    集团每年都要举办丰富多彩的文体活动，并要求广大员工踊跃参与。这些活动有书法、绘画、摄影，有拔河、球类、跳绳乃至大型运动会等体育比赛，也有集体登山、党团员到纪念碑前宣誓、演讲比赛、知识竞赛等。集团的工会、团委、科协等组织在活动中充分发挥其组织体系的功能，得以使活动成为全集团的充分协调的有机行动。集团在举办这些活动时，不是为活动而活动，而是有意识地将企业文化渗透在各个活动环节里，让活动切实起到凝心聚力的作用。

    （二）每月召开多种专业例会

    为了协调各方面工作，集团各职能部门每月要组织召开各类专业例会，如由各单位支部书记参加的支部书记例会、由各单位财务负责人参加的财务例会、由各单位生产安全负责人参加的生产安全例会、由各单位网络营销负责人参加的网络营销例会、由各单位劳资员参加的劳资例会、由各单位技术负责人参加的技术例会、由各单位残疾人联络员参加的残疾人联络员例会等。这些例会，在帮助各单位交流工作经验、交流信息的同时，也有利于集团企业文化的扩散、推广。

    （三）建设网站、杂志、QQ群、微信群等平台

    集团的网站（http://www.chinaagmq.com/）不只是宣传企业、宣传产品的平台，也是展示企业文化、辐射企业文化的平台。各单位都有指定的宣传报道员，负责向网站定期投稿，将各自单位的有关生产经营各方面工作的鲜活的消息及时报道出来。网站通过《每周一事》、《公道栏》、《在线视频》、《企业在线》、《文化长廊》、《任务风采》、《和谐之窗》等各具特色的栏目，吸引了广大员工的密切关注。

以“记载工作经历，交流管理创新，热议企业发展，探讨人生哲理”为宗旨而创建的集团机关QQ群是集团在企业文化建设方面的又一创新。QQ群自建立之日起，就坚持工作QQ群的文化属性，坚持高标准高品味的定位，而不是满足于只是成为一个单纯聊天扯皮的场所。集团要求各所属企业党政负责人和财务负责人也要加入该QQ群，及时交流思想，沟通工作。QQ群有专人管理，每两天发布指定的讨论主题，引导成员们聚焦于集团的全局工作和统一方针。

集团先后创建的网站、杂志、QQ群、微信群等平台，都能很好地坚持创建宗旨，让员工参与文化整合，在碰撞过程中实现理念价值观的统一和升华，逐渐成为企业文化的集散地、加工厂、孵化站，在企业文化融合方面起到引领、展示、渗透、交融、吸收、炼化的作用。

通过上述的交流形式和载体，促进了领导和领导之间、员工和领导之间、员工和员工之间的沟通，促进了企业理念、管理、知识、情感等信息的顺畅流通，使新的企业理念被广大员工所接受、认同并落实到行动上，在企业内部形成和谐氛围，增强了重组后企业的凝聚力。

    六、构建求同存异模式，增强企业文化的包容性

    随着重组的深入，企业会有更多的问题浮出水面，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接、地域标签而产生的问题等，都会对企业实施协同管理产生负面影响。在企业调整重组中开展文化融合工作时，也要特别注重对文化多样性的尊重，做到既要突出企业集团文化的共性，以建立企业集团的强大文化竞争力，也要尊重和发展成员企业的个性。两者之间相互联系，相互促进，相互依赖，相互作用，从而促进了企业集团文化建设发展。尊重现实与历史、求同存异是企业文化融合的基础。重组前的每个企业员工的生活经历、文化背景与价值取向都不相同，既然走到一起了，就应该求大同存小异，将重组前不同的文化共性特征提炼成为重组后企业的文化外形。

民企集团在强调以集团主体文化整合各所属企业文化的同时，也尊重各单位的原有特色。集团提倡各单位提炼自己的企业文化理念，建立自己的网站，持续在内部开展自己的企业文化建设。这些求同存异的举措，在促进文化融合的同时，也很好地保持了各企业的稳定发展。

    七、结束语

文化整合一定要站在时代的高度，以企业发展为目的，通过总结筛选、梳理、提炼、创新、合成新的统一的文化主体和文化体系。民企集团在文化融合过程中，以持续创新的理念，发展出自己的“构建战略引领模式、共同价值模式、以人为本模式、平台互动模式、求同存异模式”的文化融合思路，注意逐渐渗透，平稳过渡，自然而又自觉地契合了从原文化识别、新文化设计、新文化渗透、新文化融合到新文化管理的规律。

十几年来，鞍钢民企集团连续多次被评为全国企业文化建设先进单位，2014年被评为全国“企业文化顶层设计与基层践行优秀单位”；多次荣获“全国优秀福利企业”和“全国扶残助残先进单位称号。2014年，在全国扶残助残先进集体表彰大会上，集团总经理孙志国作为辽宁福利企业的代表受到党和国家最高领导人的接见。富有特色的责任文化、先进的经营模式、完善的管理手段和共同的民企梦激励着全体员工，为了全局目标而团结奋进。

                                2015年7月30日