开展“五杯”竞赛  激发班组自主管理活力

——鞍山钢铁铁运公司电务修建厂班组建设调查报告

刘文波

电修厂是负责鞍钢铁路运输系统信号、通讯、电力、接触网设备检修维护的主体单位，下设4个作业区27个班组，具有区域分散、多点作业、技术密集型、保产服务型等特点。一年来，厂工会抓住班组建设存在的实际问题，结合鞍钢和铁运公司创建“五好班组”标准，大力开展班组“升级达标、夺杯登高”竞赛活动，将各部门、各系统抓班组管理的要素统一整合到“五杯”竞赛之中，形成了班组建设“月检、季评、年夺杯”的管理考评模式和齐抓共管的管理机制。

一、针对实际问题——明确规范管理、齐抓共管的班组建设总体思路

多年来，电修厂班组的基础工作比较扎实，各项管理也比较健全，但是，按照创建“五好班组”的要求，还存在着许多薄弱环节。2013年下半年，我们对班组管理的现状进行了全面调查分析，发现不同程度存在5个方面问题：

一是思想认识不高，满足一般化。对上级开展“五好班组”建设对应承接不够，有的班组长不清楚“五好”的具体内容，不知道怎么抓、抓什么，处于“惯性管理”状态；

二是管理模式不一，基础工作不规范。有些班组班委会成员不健全，班组管理制度、各种记录参差不齐，班务公开、民主管理流于形式，处于“无序管理”状态；

三是管理职责不清，部门管理缺乏全面性。如：机关各部门分别设立了“安全红旗班组竞赛”、“设备评优竞赛”、阶段性劳动竞赛等单项活动，导致上边抓什么，班组就重视什么，而忽视了班组其它“管理要素”的落实，同时也造成部门交叉管理、重复考评奖励，使班组难以自主管理，处于“应付管理”的状态；

四是班组环境不佳，各种设施有待更新。由于成本费用所限，许多班组的桌椅、墙壁、门窗、工具箱出现破损，各种图板多年未更换，杂乱无章，处于“粗放管理”的状态；

五是工作特色体现不足，成果总结推广滞后。多数班组长认为完成工作任务就行了，未能按照创建“五好班组”的要求去设计工作思路和目标，总结工作往往是现要现抓，处于“被动管理”的状态。

对于上述问题，厂领导多次组织研究讨论，确立了加强班组建设的总体思路：按照“党委领导、行政主抓、工会发动、部门实施”的总体要求，以规范管理、自主管理、特色管理为重点，以构建班组文化、全面提升班组整体水平为目标，开展“升级达标、夺杯登高” 竞赛，建立完善具有“电务特色”的班组管理模式，使各班组在现有管理的基础上实现全面升级登高，其具体目标是：

1、夯实班组管理基础——规范班组管理要素，所有班组管理达到铁运公司、鞍钢公司“五好班组”标准，实现达标率100%；

2、搭建班组建设平台——整合班组管理方式，形成部门、车间、班组共同抓好班组建设的工作合力，实现班组参赛率100%；

3、培育班组工作特色——突出班组管理重点和特点，加强民主管理，推进各项工作有效落实，增强自主创新活力，班组微机联网达到100%；

4、打造班组团队品牌——举办“班组管理成果论坛”，班组长参加培训研讨、发布成果、总结推广经验覆盖率达到100%；

5、提升班组整体水平——提高职工队伍素质，全面完成各项工作目标，打造班组管理品牌，争创电修厂级、铁运公司级、鞍钢级三级“五好班组”标杆。

二、规范竞赛内容——深入开展班组“升级达标、夺杯登高”竞赛活动

今年初，电修厂组织各部门反复研究，对照鞍钢和铁运公司创建“五好班组”的标准，结合基层班组工作特点和内容，制定实施了《电修厂班组“升级达标、夺杯登高”竞赛实施方案》，设立规范杯、安全杯、创效杯、服务杯、和谐杯。成立了“升级达标、夺杯登高” 竞赛领导小组，形成了齐抓共管班组建设的整体合力。

1、结合实际建立完善班组基础管理工作：

一是统一规范班组管理制度。主要包括学习培训、安全管理、设备检修、民主管理、两纪考核等12个方面，分别由班组结合实际制定。

二是统一规范班组记录。建立了“五本一表一账”，即：安全、设备点检、交接班、综合、党小组记录本；职工信息表；备件、材料账。其中，综合记录本涵盖班务会、生活会、劳动竞赛、双增双节、技术攻关、合理化建议、网络问企、劳动保护、职工培训等内容，达到简化记录的目的。

三是统一规范班组图板。设置了“两板一图一牌”，即：安全信息板、班组综合管理显示板；班组区域管理图；“六种发展理念”牌。其中班组“综合管理显示板”包括班组概况、班组组织表、岗位职责、公开公示宣传栏、安全互保对子、班组经济核算等内容。班组“区域管理图”具有安排工作任务、确认作业区域、查找隐患部位、安全危险辨识、交接班提示、作业人员定位管理等综合作用。

四是实现所有班组微机联网。为全厂27个班组配齐了电脑，使各班组存储显示管理信内容，横向纵向传输信息快捷顺畅，工作效率也大幅提升。

2、明确“升级达标、夺杯登高” 竞赛主要内容：

以“量化可考”为原则，将“五好班组”建设内容与各部门涉及班组管理的考核内容融为一体；以“简化易行”为原则，将各部门、各系统抓班组管理的要素统一整合到“五杯”竞赛之中，设定5个方面31项主要内容，分别明确主管部门（见附表1）。

“五杯”竞赛实行百分制评比。即：规范杯15分;安全杯30分;创效杯20分;服务杯20分;和谐杯15分。为了调动班组参加竞赛的积极性，设立10个方面“加分项”，均以认定当月计分（见附表2）。

3、全面实施班组“月检、季评、年夺杯”的管理考评模式：

月检查：每月20日前由班组自检，班长将各项自检得分情况填入考评表，上报作业区；每月25日前由作业区普检，作业区工会主席带队审核班组自检情况，并进行确认评定；月底将各班组考评结果按得分高低排序汇总，上报厂竞赛办公室（见附表3）。

季度综合检查，评比表彰：每季度末月25日前，厂竞赛办公室组织各部门对班组竞赛进行综合检查，每个车间检查2个班组（由各车间推荐1个优秀班组，再由竞赛办公室随机抽取其他1个班组），按照评比内容和标准，逐杯、逐项评定打分，经统计确认后在局域网公示（见附表4）。对每季度评分较高的前4名班组按照一、二、三等予以一次性嘉奖；对于未达标的班组限期整改，并在下个季度进行复检。

全年“五杯”评比表彰：11月下旬，厂竞赛办公室组织班组年度检查，每个车间检查2—3班组（由各车间推荐1—2个优秀班组，再由竞赛办公室随机抽取其他1个班组）。根据受检班组月、季度考评总分、业绩成果加分、部门考评赋分综合评定前5名，授予电修厂“五好班组”标杆称号，并予以一次性嘉奖。同时，根据工作特点、业绩和成果，分别评出安全杯、服务杯、创效杯、规范杯、和谐杯各1个，分别予以一次性嘉奖。

激励约束措施：对于获得电修厂“五好班组”标杆称号的班组长，命名电修厂年度先进个人；对于获得“五杯”的班组长，命名电修厂年度工会积极分子；对于年内两次检查未达标的班组，取消该班组和班组长年度评先资格。

三、注重创建实效——为企业转型升级和科学发展提供坚实保证

通过集中开展班组“升级达标、夺杯登高”竞赛，推动班组各项管理、人员素质、工作质量等方面全面提升：

1、班组建设得到高度重视。年初以来，电修厂召开不同层次的研讨会、专业会6次，组织开展班组长各类培训5次，使各部门、各作业区管理人员和班组长明确了加强班组建设的意义、目标和具体措施，营造出上下重视、齐抓共管的良好氛围。有的班组长说“现在知道怎么做了”。

2、班组自主管理得到有效落实。由于统一规范了班组管理内容和检查考评模式，使班组能够自行设计实施“规定动作”和“自选动作”，也避免了各部门重复检查、交叉检查、多项考核等弊端。从目前情况看，所属各班组均基本达到了规范管理要求。

3、班组整体环境大为改观。在成本费用紧缺的情况下，厂领导和有关部门积极为班组建设创造有利条件，统一更换各种记录、图板。各作业区组织班组职工粉刷墙壁、修理门窗、桌椅，清理环境死角，建立温馨的“职工之家”。

4、职工创新活力增强。一年来，各班组总结上报先进操作法12项，评选出厂级以上先进操作法8项；确立实施技术攻关课题12类45项，完成了科技创新成果5项；提出网络问企建议336件；有24人次分获铁运公司、鞍钢技术状元、能手；评聘出各级技师和生产岗位带头人25人；生产岗位人员高级及以上人员占65.6%，创出历史新水平。

5、降本增效成果显著。各班组围绕“创效杯”竞赛内容，统一建立完善了降本增效考评措施等具体模式。通过深入开展全员成本目标、模拟市场化运行，以及修旧利废、立题攻关、承担自修工程等途径，压缩设备维修及物料消耗费用100多万元，节省设备大中修费用支出200多万元，实现双增双节267.18万元，全面完成了年度生产经营指标。

6、班组特色和品牌进一步彰显。开辟“班组管理经验论坛”专刊，及时总结宣传驼峰信号班、供电值班室、南部信号班、通信二班等班组建设的经验成果。2014年8月26日，铁运公司在电修厂召开了“班组建设现场推进会”，班组管理模式和工作经验在全公司推广。

7、检修维护质量和效率再创新水平。年初以来，全厂共计解决各类设备隐患103项。全厂发生故障总计401件，同比下降104件，降幅20.59%；故障时间1307.5小时，同比压缩354小时，降幅21.31%；受到公司表扬令78次。用户满意率达到100%。

四、加强班组建设的几点体会

开展班组“升级达标、夺杯登高”竞赛，是我们电修厂加强班组建设的探索和尝试，目前仅是处于起步阶段，还有许多方面需要进一步充实完善。

实践使我们体会到：加强班组建设，领导重视、齐抓共管是首要的前提；顶层设计、统一规范是重要基础；抓班长、提素质是关键环节；持续推进、常抓不懈是根本保证。

我们将继续深化“五好班组”创建活动，使班组管理工作更加适应企业的发展目标，使班组真正成为员工展示自我、成就自我的舞台，成为企业快速发展的坚实基础，为实现降本增效和转型升级目标做出新的更大的贡献！