——新常态下推动基层企业文化创新工作的思考与启示
中国企业文化研究会测评中心刘三彰
4月12日至17日，由来自全国各地各行业11家企业的30位企业文化工作者组成的基层企业文化创新工作组参加了由中国企业文化研究会学术部举办的“新常态下推进企业基层文化创新工作”活动，活动为期5天。创新工作组由中国企业文化研究会副秘书长王建带队，深入江苏基层企业现场观摩研讨基层企业文化创新工作，对基层企业文化建设的思路、方法、内容、形式、载体等进行了深入的学习研究探讨，取得丰硕成果。
启示一：厘清并解决好母子文化建设的关系是基层企业文化创新的前提
基层企业文化建设是企业文化落地的“最后一公里”。企业文化只有在基层得到贯彻实施，转化为员工的思想行为，企业文化建设才能创造价值，引领、支撑和推动企业的经营发展。反之，如果在基层得不到落实或者落实的程度很低，再正确的理念都会变成“空中楼阁”，难以产生应有的力量。当前，企业基层文化建设总体呈现出“百花齐放、缤纷多姿”的态势，但同时，也有一些问题困扰制约着基层文化发展。其中重要一条就是在母子文化建设的认识上还存在着很多“条条框框”，比如有人认为基层就是企业文化建设的执行层，执行好上级企业安排的企业文化建设工作就可以了；还有人认为，基层企业只能贯彻集团的理念不可以有自己的理念……这些僵化的教条束缚着企业基层文化的建设步伐。本次学习活动中，连云港港口集团等企业母子文化建设为我们提供了启示。
连云港港口集团以原连云港港务局企业职能，于2003年组建成立的市属国有大型企业，目前拥有直属分公司、全资子公司以及控股、参股公司100余家，总资产超过400亿元，涉足码头装卸、现代物流、建设开发、临港加工、综合服务等业务领域，是中国服务业企业500强、全国交通企业100强、江苏省重点物流企业。近年来，连云港港口集团大力建设企业文化，构建了集团使命、共同愿景、核心价值观、企业精神等核心理念，并逐步开发各类“应用理念”，不断向港口生产经营、安全管理、市场服务、廉政建设等领域延伸文化“枝干”。在推动各子单位贯彻集团核心理念与《员工手册》的基础上，鼓励并引导各单位建设丰富多彩的子文化，把集团文化落实到基层经营管理工作中去。例如：
东联公司以发扬“老码头”精神为荣，将打造“美丽东联”当作一项系统性工程来抓，通过功能完善、降本增效、安全整洁、精神鼓舞、幸福提升等实际行动诠释“富民强港”梦；
东泰公司提出“加强基层企业文化建设首先要解放思想，在践行集团文化的基础上，大力倡导基层开展内容多元、形式多样、各具特色的子文化建设，在‘一带一路’新征程中发挥主力军作用”。他们以“品牌员工”为平台，培养储备了一批管理技术人才，并通过开展“感动东泰”人物评选、“东泰瞬间”摄影大赛、“东泰厨艺”大赛等形式新颖、内涵丰富的文化活动，营造了浓厚的人文氛围，激发了员工干事创业热情；
东源公司通过“东源大讲堂”、“沟通面对面”等载体机制拉近了与员工的距离，特别是“明星员工”竞评活动，打破了传统评先思维模式，为员工搭建了展示自我才干的舞台；
铁运公司经历“军、港、铁”融合发展过程后，逐渐形成了如今“公开公平公正，共担共享共赢”的阳光铁运文化，并通过“阳光使者”的评选管理，打造铁军队伍，助推港口发展；
轮驳公司 以“公司就是我的船，船舶就是我的家”为核心理念，以船艇船风船貌为基本抓手，形成了以学习文化、榜样文化、感恩文化为基本架构的“船家文化”建设活动，为公司留住了大量宝贵人才；
新东润公司 以“宁湿一身衣，不失一粒粮”为服务信条，将理念贯穿于安全生产、市场开拓、班组建设等环节，大胆进行了一些管理创新工作，取得了不错的管理成效……
连云港港口集团母子文化建设的实践启示我们：加强基层企业文化建设首先要解放思想，在践行集团文化的基础上，大力倡导基层开展内容多元、形式多样、各具特色、效果斐然的子文化建设。在三种特殊情况下——多元化经营、地域文化跨度较大或子单位发展差异较大——尤其不能统得过死，而是要大力推动子文化建设，以确保基层企业文化建设的实效性和针对性。在母子文化建设的职能分工中，集团（母）文化主要负责明确大方向大原则、统一形象标识，子文化主要负责在集团文化导向下建构适应自身经营管理需要的基层单位文化。基层单位文化创新要接受母文化的战略指引，但其生命力是否强大则在于能否融入鲜活的生产经营管理实践。企业文化新的文化管理方式，，它源于实践、高于实践、指导实践；基层文化创新一定要解放思想，实事求是，才能取得实效。
启示二：激发全体员工队伍内在的创新动力是基层文化创新永恒的主题
基层单位建设企业文化的原动力不是上级单位的要求，而是存在着真真切切的需求——更好地激励员工，激发全体员工队伍内在的创新动力，打造一支凝聚力强、素质高、努力进取的员工队伍。围绕这个主题，如何发挥文化的力量，黑松林等企业分享了宝贵的经验。
江苏黑松林粘合剂厂有限公司是一家专门从事粘合剂生产销售的高科技民营企业，水基胶年产能3万多吨，参与了9项国家标准的制定。其董事长刘鹏凯提出，要用心力管理模式管理员工队伍，将员工的心之所及转化为力之所达，从“知心”、“聚心”、“塑心”三个维度抓好员工管理。一是通过尊重员工、真诚交流、平等沟通了解员工所思所想，传递管理理念与信息；二是通过搭建良好的薪酬福利体系和关爱员工各项机制，让员工感受工作带来的幸福与温暖，发自内心地热爱企业，形成强大的凝聚力；三是通过示范法、纠错法、灌输法、自净法、养成法等管理方法，把企业的优秀理念传导到员工的心中脑中和工作行为中，塑造具有进取之心、报恩之心、敬业之心、奉献之心的员工队伍。他们是这么说的，也是这么做的。在黑松林参观时，学员们无不感叹：一个设备并不先进的小化工厂，不仅车间整洁干净、厂区美如花园，而且闻不到一丝废气的味道。黑松林员工告诉我，最感动他们的是老板把他们当做家人而不是打工者，有钱大家一起赚、工作大家一起干。黑松林的案例启示我们：要打造爱厂如家的高凝聚力员工队伍，就要打造企业与员工的利益共同体、命运共同体和日益丰富的精神家园。
南京钢铁联合有限公司坚持以人为本，大力构建“职工在线”网上交流平台、厂领导一对一月度沟通机制，大力推动员工心理援助工作。同时，他们探索实施了“员工持股计划”， 共有3717名员工参与，合计认购8770.5万股。进一步完善了与员工利益共享机制，紧密了企业与员工的利益共同体。
江苏凤灵乐器是集乐器科研、设计、生产、销售和服务于一体的大型科技企业，连续多年机身世界乐器音响制造业120强、中国乐器行业10强。年产各类提琴30万套、吉他60万套、钢琴5000台，90%以上产品销往美、德、日、意等86个国家和地区。作为一家文化产业中的企业，凤灵乐器建立起强而美的企业文化。其主要特色一是注重人才培养，他们针对企业快速发展的需要，建立“引进一批，培养一批、发展一批”的人才培养机制，通过集中培训与个人自学相结合、全员培训与重点培训相结合、人才培养与经营管理相结合、人力资源管理与学术活动相结合、培训工作与音乐演出相结合，大力培养专业技术人才，为企业发展提供了坚实的人才支撑。同时，凤灵乐器紧密结合自身特色，努力建设如诗如画、优美高雅的环境文化，促进良好环境与员工精神状态、和谐心境的互动，使员工在潜移默化中感受到自己的工作是在传播音乐传播美，增强了员工人人参与创新的激情与活力，强化了员工的使命感和幸福感。
在企业最基层，员工最关注的往往不是企业集团的使命愿景，对他们而言这些似乎太大了，他们最关注的可能是薪酬提升、干部晋升等机制是否公开公平，生产经营用什么理念和智慧来引领，团队工作激情和凝聚力怎么构建。在这样的情况下，就需要以集团先进理念为引领，营造和谐创新的文化环境、文化场，改进优化核心机制、构建公正透明的制度，总结梳理各部门各条线工作理念、指导干部员工做好生产经营管理工作，建设优秀团队文化、凝聚员工思想和情感。
启示三：加强顶层设计是基层文化创新的导向
企业文化建设不是企业文化部一个部门的职责，而是由企业领导者为核心、文化部门来牵头、各个层级各个部门共同建设的系统工程。当前，基层文化发展存在的瓶颈问题如行政与业务领导重视程度不高、业务部门参与热情不足等，根本原因之一在于企业文化建设的领导体制和工作机制不健全，说到底是顶层设计问题。本次学习活动中，中国工商银行江苏分行营业部、南京造币厂、中航工业金城集团等企业提供了优秀经验。
顶层设计首先体现在领导体制和工作机制上，中国工商银行江苏分行营业部设立了企业文化建设推进委员会，秘书处设在企业文化部，由办公室、人力资源部、工会、团委等部门组成。中航工业金城集团成立“人才发展/企业文化中心”，为一级部门，由企业文化部、党委组织部、党委宣传部、人力资源部、工会和团委等部门组成。这些组织架构的形式直接强化了企业经营班子对企业文化的领导，强化了部门对于企业文化建设工作的推进力度，赋予企业文化更加有力的载体，使企业文化更好地固化于考核分配、干部晋升等核心机制当中。
其次是企业文化对战略发展的引领能力。中国工商银行江苏分行营业部在同业竞争日益激烈、员工压力较大等背景下，提出“客户首选、同业领军、系统最优、全员快乐”的南京工行梦和“勇往直前，勇争一流”的营业部精神，鼓舞员工进一步提升能力素质，促进组织核心竞争力提升，为营业部发展提供了清晰的文化引领。文化界定了企业发展的方向和道路，企业文化的顶层设计要求企业理念真正引领企业经营发展。
第三是企业文化建设的总体规划布局。南京造币厂结合企业文化建设现状与未来需要，先后制定出台《“十一五”企业文化建设规划》、《2009年-2011年企业文化建设规划》、《“十二五”企业文化建设规划》等一系列企业文化战略性规划，明确提出了企业文化建设的基本原则、任务目标、重点工作、职责分工等内容，确立了文化建设的管理运行机制、监控考核机制、调研机制和激励机制，为公司文化发展提供了战略导航。当前企业发展很快，有人认为企业文化发展规划周期太长、没法执行下去，实际上这并不能成为不做规划的理由，只能推动我们把企业文化建设规划做得更好，特别是要加入1-2年度滚动调整的机制。
启示四：专项文化建设是基层文化创新的路径
资料显示，我国企业在安全文化建设上取得了长足的发展，较十年前比较，企业安全管理能力和员工安全意识大幅提高，无论是事故率还是伤亡人数都出现了大幅的降低。同时，最基层调研发现，仍然有小部分员工安全红线绷得不紧，出于侥幸心理、省事心态和“个人经验主义”不能严格按照操作规程工作，有的基层管理粗放、精细化程度不足、跑冒滴漏现象仍然存在，这些都对企业的安全发展构成了潜在的隐患和威胁。如何解决这些问题，江苏扬农化工、江苏核电等企业都为我们提供了很好的启示。
江苏扬农化工集团主要从事基础化工、新农药、新材料产品的开发、生产和销售，是国家重点农药生产骨干企业，2014年销售收入68亿元，利润6.5亿元。扬农化工长期高度重视安全文化建设，投入1500万元引入杜邦安全改善项目，在系统推进项目实施过程中，强化全员特别是各级领导干部的安全意识、安全习惯、安全能力，实现了安全文化与安全管理的有机统一。特别是在STOP（Safety Training Observation Program，安全训练观察计划）执行过程中，重点强化“有感领导”，使各级领导都成为具有安全感召力的领导，通过员工可以“看到、听到、体验到”的方式展现自己对安全的承诺与示范，用现场沟通和实际行为为员工树立榜样。使员工全员感触和体验得到这种文化，并演变成为自主参与和管理。
作为一家核电企业，安全文化建设对江苏核电有限公司有着特殊的重大意义。他们提出“安全是事业的生命线、企业的生存线、员工的幸福线”，坚持在确保安全的基础上高效发电，并以“核安全文化的八大原则”为基础，建构了符合自身特色的安全文化。一是长期开展安全文化教育，用科学的调查工具对安全文化状况进行评估；二是在强化全员安全技能培训的基础上，全力打造关键岗位的运行“黄金人”；三是在机组选型、设计、建造中应用先进而可靠的技术，确保本质安全；四是以“常备不懈、积极兼容、统一指挥、大力协同、保护公众、保护环境”，长期不懈地构建完善应急管理体系。在实践方面，他们开展了卓越同行评估活动，定期评估电站安全状况；开发了状态报告系统和状态报告例会制度，常态化监控安全状态、纠偏纠错，实现了对安全状态的闭环管理。江苏核电的安全文化建设成为我国核电安全文化建设的范例。
此外，日出东方太阳能股份有限公司注重品牌文化建设，对外打造了太阳雨太阳能和四季沐歌太阳能双品牌形象，并通过各自个性化的品牌文化主张赢得了市场和消费者的广泛认可。
对内，日出东方太阳能长期向员工传导孝文化，把企业家文化、组织文化中的优良品质传递到员工个人，辐射到员工家庭，充分展现了企业文化传播真善美的力量，极大激励了员工队伍的自我感化、自我激励、自我提升。中国建设银行徐州分行营业部通过打造执行力文化、服务文化与创新文化，大力推动员工观念转变、能力提升，建设高素质员工队伍，有效促进了营业部转型提升。
活动中，创新工作组的同志们纷纷反映，本次创新工作通过对5家学习交流企业的座谈学习观摩和6家企业的典型经验分享，采取跨界交流学习观摩的形式，有中央企业，有地方国有企业，有民营企业，涉及多个不同行业的基层文化建设，基层经验鲜活而丰富，具有强大的生命力，对于新常态下推动基层企业文化创新具有重要的启示借鉴意义。同时，这种小班制、案例式、现场观摩探讨的学习研究方式，有利于大家深度思考、研讨和交流，大家感到收获很大。
本次活动得到了接待观摩学习座谈单位的大力支持，得到了介绍展示经验单位的积极协助，得到十几家参与创新工作的大中型企业热情响应，连云港市企业文化研究会会长李万来同志、泰兴市企业文化研究会会长杨永宁同志也对于本次工作给予了积极支持。
